Blog

De consolidatiegolf in de accountancysector rolt lekker verder. Wie niet meesurft, lijkt te moeten wijken. Maar klopt dat beeld nog in een tijd waarin AI en demografie het speelveld fundamenteel herschikken? Hoe lang blijft die golf nog duren? En waar sta jij vandaag als kantoor – groot of klein – in die beweging?Met de 'consolidation end game curve' als kapstok bekijk ik de evolutie van de sector, aangevuld met actuele krachten die het model vandaag hertekenen: AI en demografie.Hopelijk helpt het je om je eigen positie scherper te zien – en de juiste koers te bepalen, wat die voor jou ook is.<figure id="figure-m7qku9ni6imd99uakv" class=""><img id="m7qku9ni6imd99uakv" src="https://cdn.durable.co/blocks/fFxkZX1lyg97wi5d91yw88WIM7y2TK9EoC4GSLtugVdXijA3KkxaX8rCvLaoXocF.jpg" alt="" title="" class="object-cover bg-gray-100 rounded-lg md:rounded-xl lg:rounded-2xl" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://cdn.durable.co/blocks/fFxkZX1lyg97wi5d91yw88WIM7y2TK9EoC4GSLtugVdXijA3KkxaX8rCvLaoXocF.jpg" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>De vier fasen van marktconsolidatie</h3>Volgens de consolidation end game curve evolueert elke sector in vier fasen: opening, schaal bouwen, focus en balans. Toegepast op de accountancysector, ziet dat er in grote lijnen zo uit:Fase 1: Opening – Fragmentatie en vakmanschap (± tot jaren '80/'90)Veel kleine, onafhankelijke kantoren, vaak gestart door sterke vakmensen met een lokaal netwerk. Technologie speelde nog nauwelijks een rol; alles draaide om menselijk contact, vakkennis en service.Kenmerken:<ul><li>Veel kleine spelers met eigen systemen, aanpak en tarieven.</li><li>Lage drempel om een kantoor op te starten.</li><li>Nadruk op compliance, fiscale aangiften en boekhoudkundige accuraatheid.</li><li>Bezieling en eigenaarschap zijn sterk voelbaar; toegevoegde waarde was volledig mensgedreven.</li><li>Weinig schaalvoordelen, maar veel autonomie.</li><li>Mindset: "We kennen onze klanten. Wij doen het anders."</li><li>AI-impact: nog geen; technologie was rudimentair.</li></ul>Fase 2: Schaal bouwen – Efficiëntie, systemen en specialisatie (vanaf ± jaren '90 tot nu)De eerste fusies en overnames verschenen, meestal om efficiënter te werken of opvolging te organiseren. Technologie begon een rol te spelen, maar vooral als kostenpost. Tegelijk groeide de nood aan structuur, processen en specialisatie.Kenmerken:<ul><li>Groeiende kantoren investeren in software, processen en HR.</li><li>Opkomst van softwarepakketten zoals Exact, Yuki, AdSolut, Silverfin. </li><li>Specialisatie: fiscalisten, digitale experten, klantbeheerders. </li><li>Meer focus op KPI’s, tariefstructuren en interne efficiëntie. </li><li>Consolidatie in de middenmarkt (BDO, RSM, …). </li><li>Mindset: "We moeten schaalvoordeel creëren." </li><li>AI-impact (beginnend): automatisering van boekhouding (OCR, bankkoppelingen), dashboards en BI, anomaly detection.</li></ul>Fase 3: Focus – Consolidatie en complexiteit (actueel &amp; komende jaren)De consolidatiegolf is in volle gang, met overnames als groeistrategie en private equity in de hoofdrol. Maar met schaal komt ook complexiteit: verschillende culturen, systemen, datastructuren. Digitalisering versnelt de processen, maar maakt ook zichtbaar wat onderhuids al schuurt; het legt bloot waar er structuur, afstemming of leiderschap ontbreekt.Kenmerken:<ul><li>Overnames als groeistrategie, vaak onder kapitaalsdruk.</li><li>Earn-out afspraken verhogen de prestatiedruk. </li><li>Burn-out risico's stijgen door werkdruk en verandertrajecten. </li><li>Grote verschillen tussen papieren structuur en echte samenwerking. </li><li>Digitalisering dwingt tot striktere positionering: generalist vs. specialist, compliance vs. advies. </li><li>Mindset: "We moeten centraliseren om te overleven." </li><li>AI-impact (versnellend): AI-tools nemen repetitieve taken over, realtime rapportering, opkomst van AIccountants en fintechs.</li></ul>Momenteel gaat de sector richting het einde van deze fase. De grote overnames zijn intussen achter de rug. Natuurlijk gebeuren er nog acquisities, maar de energie verschuift naar iets anders: integratie. Structuren moeten op elkaar afgestemd worden, cultuurverschillen overbrugd, earn-out afspraken gemanaged. En misschien wel het moeilijkste: groei realiseren in een context waarin die niet meer vanzelf komt.Even een reflectievraag voor jou als leider: Als complexiteit toeneemt, verschuift de vraag van méér naar beter. Welke keuzes maak jij vandaag om focus en helderheid te brengen in je structuur en cultuur?Fase 4: Balans – Selectie en positionering (binnen enkele jaren, wellicht sneller)Een handvol dominante spelers beheerst het grootste marktaandeel. Verdere overnames zijn marginaal of defensief. In plaats van klassieke fusies zien we strategische allianties ontstaan tussen multidisciplinaire spelers – denk aan combinaties van accountancy, technologie en duurzaamheid.Kenmerken:<ul><li>Herstructurering van grote kantoren om wendbaar te blijven.</li><li>Opkomst van kleinere, autonome kantoren met sterke technologische onderbouw.</li><li>De-consolidatie: nieuwe kantoren ontstaan van ‘the ground up’.</li><li>Digitalisering en embedded accounting worden norm.</li><li>Klanten verwachten advies, aandacht en impact.</li><li>Mindset: "Wat maakt ons nog écht anders?"</li><li>AI-impact: AI als kernonderdeel van diensten, embedded accounting, focus op menselijke begeleiding.</li></ul>Wat Fase 4 uniek maakt, is dat het niet draait om méér van hetzelfde, maar om betekenisvolle keuzes. Digitalisering is een feit, AI is ingebed in elke dienst, en embedded accounting maakt boekhouden grotendeels onzichtbaar. In die context verschuift de vraag van schaal naar relevantie: waarom besta je, voor wie, en hoe maak je het verschil?Fase 4 is overigens geen eindpunt. Er ontstaat een parallelle realiteit: de-consolidatie. Als reactie op de integratieproblemen, cultuurbreuken en het aflopen van earn-outs in fase 3, kiezen professionals opnieuw voor autonomie. Ze bouwen nieuwe kantoren van nul, met een scherpere focus, technologische onderbouw en hernieuwde bezieling; &nbsp;een bewuste herpositionering.<h3>De plotwending: AI en demografie</h3>Wat het model vandaag fundamenteel beïnvloedt, zijn twee krachten die het tegelijk versnellen, vervormen én ondergraven: AI en demografie.1. AI maakt schaal minder doorslaggevendWaar schaal en consolidatie vroeger garant stonden voor marktdominantie, zijn het vandaag wendbaarheid, het slim inzetten van AI en het herdenken van kernactiviteiten die het verschil maken.AI-tools en automatisering versnellen de marktverschuivingen zodanig dat zelfs grote, gevestigde kantoren moeite hebben om bij te blijven. Ik zie kantoren met nauwelijks enige automatisering, en anderen die al voor 80% geautomatiseerd zijn – en alles daartussen. Die versnelling is nauwelijks nog bij te houden. Peppol biedt technologische ondersteuning, maar de werkelijke hefboom ligt in hoe je processen en competenties structureel inricht.Terwijl AI de kernactiviteiten verder automatiseert, komen klassieke inkomstenstromen onder druk te staan. Peppol zal die versnelling alleen maar versterken. Kantoren die enkel opschalen zonder <a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug" target="_blank" rel="noopener">hun verdienmodel fundamenteel te herdenken,</a>&nbsp;worden kwetsbaar – voor AI-gebaseerde oplossingen én voor nieuwe toetreders zoals fintechs en AI-native kantoren.Die nieuwe spelers zijn technologiebedrijven met een accountancylaag erbovenop. Klassieke kantoren zijn net het omgekeerde. En dat verschil is cruciaal. Grote(re) kantoren dragen vaak verouderde IT-structuren met zich mee – of een lappendeken van systemen door overnames – waardoor AI-integratie bemoeilijkt wordt. Dat geeft een voorsprong aan technologiebedrijven én aan kleinere, wendbare kantoren die AI omarmen.Ook hier weer een reflectievraag voor je: Als technologie ervoor zorgt dat alle kennis voor iedereen beschikbaar wordt, verschuift het speelveld van toegang naar toepassing. Hoe benut jij AI om jouw unieke waarde te versterken?Van schaal naar bezielingDe klassieke aanname dat consolidatie leidt tot stabiliteit, wankelt. Wendbaarheid en snelle AI-adoptie worden belangrijker dan schaalgrootte. De ogenschijnlijke stabiliteit in de eindfase van de curve wordt instabiel als je verdienmodel wordt uitgehold. Meer omzet verhult soms een gebrek aan échte waardecreatie. Vroeger had je schaal nodig om te automatiseren. Vandaag kantelt dat beeld volledig.AI-tools zoals Silverfin Assistant of Microsoft Copilot zijn beschikbaar voor élk kantoor – ongeacht de grootte. AI:<ul><li>versterkt het werk van elk teamlid,</li><li>democratiseert hoogwaardige kennisoutput,</li><li>maakt het eenmanskantoor net zo datagedreven als een kantoor met honderden medewerkers.</li></ul>Tegelijk zie je dat de verwerkingslaag – traditioneel het hart van veel compliancewerk – steeds minder nodig is. Technologie neemt hier stelselmatig werk over. Maar door eerdere consolidaties zijn veel van die medewerkers mee overgenomen door grote spelers. Dat leidt tot een nieuwe realiteit: een functioneel overschot aan mensen in functies waar structureel steeds minder werk is.En precies daar ontstaat een paradox. Aan de ene kant is er structurele krapte: we vinden amper geschikte profielen. Aan de andere kant hebben sommige kantoren intern een overvloed – niet van mensen, maar van rollen die hun relevantie verliezen. Het is niet dat er objectief te veel mensen zijn, maar dat hun rol niet mee geëvolueerd is. Digitalisering heeft bepaalde taken weggenomen, maar veel medewerkers blijven daarin hangen – en komen vervolgens vragen naar werk. Andere delen van het kantoor staan intussen onder druk.We hebben dus niet ‘te veel mensen’, maar te weinig hertekening van het speelveld. En dat vraagt geen klassieke aanwerving, maar een fundamentele rolvernieuwing. Het zijn net de kantoren die hun capaciteit kunnen transformeren richting waardecreatie – bijvoorbeeld <a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug" target="_blank" rel="noopener">door adviesvaardigheden te ontwikkelen</a> – die hun mensen perspectief en richting geven.Nu we toch bezig zijn, nog een reflectievraag voor je: Hoe benut jij je bestaande talent – niet alleen om efficiëntie te verhogen, maar om echte waarde te creëren voor klanten?2. De mensen zijn op – letterlijk en figuurlijkDe krapte op de arbeidsmarkt is geen tijdelijke dip, maar een structurele realiteit. Hoewel het aantal studenten in accountancyopleidingen licht stijgt, blijft de instroom ver onder de marktvraag. De demografische feiten zijn onverbiddelijk: we vergrijzen, de aanwas stokt, en tegelijk verandert de manier waarop jonge mensen naar werk kijken. Ze zoeken geen hiërarchie of klassieke carrièrepaden, maar autonomie, betekenis en ruimte om te groeien.AI als strategisch antwoord op schaarsteIn die context wordt AI vaak nog gezien als een tool voor optimalisatie. Maar dat is te beperkt. AI is geen IT-beslissing, maar een strategische hefboom in tijden van schaarste. Het biedt verlichting, maar vraagt ook om hertekening van rollen, processen en verdienmodellen. Het is tegelijk een HR-beslissing: niet om mensen te vervangen, maar om het werk houdbaar en zinvol te houden voor wie blijft.Kantoren die AI bewust omarmen, winnen tijd, energie én aantrekkingskracht. Wie blijft hangen in versnipperde IT of oude leiderschapsmodellen, verliest eerst zijn voorsprong – en dan zijn mensen.Wederom wat reflectie voor je: In tijden van structurele schaarste is het niet de grootste, maar de meest bezielde organisatie die overblijft. Hoe maak jij werk duurzaam en aantrekkelijk voor jouw team?Wat betekent dit voor de curve?De klassieke consolidatiecurve gaat uit van een lineaire logica: meer kantoren = meer mensen = meer slagkracht. Maar in een context van structurele krapte klopt die redenering niet meer. Groei leidt niet meer vanzelf tot versterking, maar eerder tot intensivering van werkdruk. En dat vertaalt zich in uitval, verloop en cultuurverwatering.In Fase 2 (schaal bouwen) werkte het nog: nieuwe mensen stroomden vlot binnen, ervaren krachten bleven aan boord. Maar dat tijdperk ligt achter ons. In de huidige Fase 3 (focus) trekken kantoren niet langer mensen uit de vijver, maar uit elkaars boot. Instroom wordt herverdeling. De druk binnen teams neemt toe, zeker in combinatie met earn-outs, ambitieuze targets en verandertrajecten. Opvolging organiseren wordt moeilijker. En groei zonder bezieling versnelt de leegloop.In Fase 4 (balans) zullen niet per se de grootste kantoren overblijven, maar degene die hun mensen kunnen behouden, ontwikkelen én bezielen. Wendbaarheid wordt dan een schaars goed – <a data-mce-href="../begeleiding" href="../begeleiding" target="_blank" rel="noopener">tenzij je ze bewust organiseert, met heldere rollen, gedragenheid en context</a>.&nbsp;<h3>En wat nu?</h3>Wat betekent dit voor grotere kantoren?Ook voor leiders binnen grotere structuren is consolidatie geen automatische opstap naar marktdominantie – integendeel. Hoe groter je wordt, hoe bewuster je moet organiseren om wendbaar te blijven. Niet méér lagen of nóg meer procedures, maar:<ul><li>heldere beslissingsruimte dicht bij de klant,</li><li>context en vertrouwen in plaats van controle,</li><li>en leiderschap dat de cultuur bewaakt in plaats van de structuur.</li></ul>Een andere fundamentele vraag voor veel grotere kantoren is: hoe herontwerp je je organisatie zó dat mensen er willen blijven?<ul><li>Hoe combineer je centrale richting met lokale bezieling?</li><li>Hoe houd je integratie menselijk?</li><li>Hoe blijf je vernieuwen – niet ondanks je schaal, maar dankzij je visie?</li></ul>Ook grote kantoren kunnen (en zullen moeten) evolueren: van hiërarchie naar harmonie, van complexiteit naar helderheid. Daar ligt een enorme hefboom – maar alleen als je de moed hebt om alles in vraag te stellen. Van je intenties, tot je rol, tot je verdienmodel.En wat met kleinere autonome kantoren?Voor kleine, autonome kantoren ligt de kracht niet in schaal, maar in focus. In een tijd waar technologie gelijk spel maakt van output, draait relevantie om positionering, nabijheid en menselijkheid.<ul><li>Hoe bouw je een business die klopt – in waarden, in processen én in verhouding tot je team?</li><li>Hoe zet je technologie in als versterker, zonder jezelf te verliezen in tools of marketing?</li><li>En hoe blijf je trouw aan je autonomie, zónder in isolement te raken?</li></ul>Juist temidden van de consolidatie biedt autonomie kansen. Niet als nostalgische terugtrekking, maar als bewuste keuze voor kwaliteit, rust en richting. Ook met één vestiging kun je slagkrachtig zijn – als je weet wie je bent, wat je brengt, en hoe je dat duurzaam organiseert.De ‘consolidatie end game’ lijkt op het eerste gezicht een verhaal van schaal en overname. Maar onderliggend is het een verhaal van keuzes.De vraag is niet: hoe groot moet ik worden om te overleven? Maar wel: hoe wil ik relevant blijven in een wereld die sneller verandert dan ooit?

De consolidatie end game

Two professionals in formal attire examine and interact with flowing digital wave on colorful background, representing data science

We hadden al <a data-mce-href="https://www.taxgpt.com/" href="https://www.taxgpt.com/">TaxGPT</a> en <a data-mce-href="https://www.getbasis.ai/" href="https://www.getbasis.ai/" target="_blank" rel="noopener">Basis</a>, en sinds vandaag ook <a data-mce-href="https://ravical.com/" href="https://ravical.com/" target="_blank" rel="noopener">Ravical</a> - van eigen bodem nota bene. Exiting times.<a data-mce-href="https://www.tijd.be/ondernemen/technologie/silverfin-toppers-halen-miljoenen-op-nog-voor-ze-ai-bedrijf-lanceren/10608085.html" href="https://www.tijd.be/ondernemen/technologie/silverfin-toppers-halen-miljoenen-op-nog-voor-ze-ai-bedrijf-lanceren/10608085.html" target="_blank" rel="noopener">Als AI agents vandaag tot 80% van het servicewerk automatiseren</a>, is de vraag wat je gaat doen met de 20% die écht het verschil maakt. Daar waar advies begint. Daar waar de mens het verschil maakt. &nbsp; Voor wie al langer meeleest, is dit geen verrassing. De evolutie is al een tijdje bezig: digitaal is de norm geworden. De vraag is dus niet meer of je automatiseert. De vraag is: waarvoor houd je de mens nog aan boord? &nbsp; De keuze is eenvoudig: &nbsp; Ofwel bouw je een digitale speler met een accounting laag erop. &nbsp; Ofwel leid je een accountantskantoor waar technologie een middel is, en de mens het verschil maakt. &nbsp; Iedereen heeft dezelfde tools. Het verschil zit in <a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug">de vaardigheid om waarde te creëren voorbij de compliance</a>. Om duidelijk te definiëren <a data-mce-href="../blog/wat-is-advies" href="../blog/wat-is-advies">wat advies eigenlijk is</a>. Want in die 20% die overblijft nadat AI de rest doet - daar zit advies. Daar zit jouw onderscheidend vermogen als kantoor, als expert, als mens. &nbsp; AI is geen bedreiging voor de accountant. Tenzij je zelf vergeet waarde toe te voegen. Dan digitaliseer je jezelf irrelevant. Maar als je technologie slim inzet, creëer je ruimte voor wat er echt toe doet: advies, vertrouwen, inzicht, begeleiding. <a data-mce-href="../masterclasses" href="../masterclasses">Dat vraagt dat jij – als vennoot, als accountant – je eigen rol herdefinieert</a>. Dat je je mensen leert denken en communiceren als adviseur.&nbsp; &nbsp; De AIccountant is er al. Die doet het werk. Jij moet nu kiezen: Blijf je hangen in transacties, of kies je voor betekenisvolle klantrelaties? Laat je mensen verdrinken in taken, of <a data-mce-href="../masterclasses" href="../masterclasses">investeer je in hun ontwikkeling als adviseur?</a> &nbsp; De komende jaren worden geen strijd tussen mens en machine, maar tussen visie en behoudzucht. Wie mensen en advies enkel als bijproducten ziet, wordt weggedigitaliseerd. Wie mensen en advies als kernactiviteit ontwikkelt, wint. &nbsp; Dus ja: 80% van het werk kan geautomatiseerd worden. De vraag is: wat doe jij met die andere 20%? En hoe lang blijf je nog wachten?

Mens optioneel, of het verschil?

Vraag aan tien accountants wat advies is, en je krijgt tien verschillende antwoorden. Nochtans is 'advies' binnen accountancy een van de meest gebruikte én minst gedefinieerde woorden. Websites, brochures en offertes staan er vol van. Velen beloven het, maar zelden wordt duidelijk wat er nu écht mee bedoeld wordt. Het gevolg? Verwarring bij medewerkers, frustratie bij klanten en een hoop waarde die verloren gaat – zowel voor de accountant als voor de klant.Zonder duidelijke definitie kun je niet sturen, trainen of correct factureren. Medewerkers vullen het begrip op hun eigen manier in, en klanten weten niet goed wat ze nu mogen verwachten. Zo geven veel accountants – vaak onbewust, vaak goedbedoeld, vaak waardevol – advies weg zonder dat het als dusdanig erkend of beloond wordt. Simpelweg omdat er geen structuur of kader is dat duidelijk maakt: dit is advies. Dit hoort erbij, dit niet. Hier begint de meerwaarde, en hier stopt de basisdienst.Daarom is het tijd om terug te keren naar de essentie. Wat is advies? En minstens zo belangrijk: hoe benoemen we het stuk dat géén advies is? Veel accountants denken vandaag al advies te geven, terwijl ze in werkelijkheid vooral optimaliseren binnen een wettelijk kader.&nbsp;Laten we eerst benoemen wat advies níet is.&nbsp;Assisteren en optimaliseren zijn geen advies.Assisteren: de klant helpen om goed samen te werken met jou als accountant én met de overheid, zodat hij correct voldoet aan de complianceverplichtingen als onderneming.Optimaliseren: binnen dat wettelijke kader zoeken naar de beste en meest rendabele oplossingen.&nbsp;Assisteren en optimaliseren beantwoorden de vraag: 'Ben ik in orde?' Ze zijn essentieel, waardevol en zelfs onmisbaar. Maar ze zijn géén advies. Dit is basis dienstverlening waarin de klant terecht verwacht dat jij hem met jouw expertise ondersteunt om binnen het wettelijke kader administratief, juridisch en fiscaal optimaal in orde te zijn.&nbsp;Maar wat is advies dan wél?Mijn definitie is eenvoudig: advies is helpen ondernemen voorbij de wettelijke verplichting.&nbsp;Advies begint waar assisteren en optimaliseren eindigen. Het gaat over vooruitkijken en beantwoordt de vraag: 'Ben ik goed bezig?' Het is je klant iets bijleren of aanreiken in het (beter) runnen van zijn of haar business en richting geven voor de toekomst. Die nuance maakt een wereld van verschil - voor je klant, voor je team, en voor jezelf.&nbsp;Het geeft je als accountant taal om je werk beter te kaderen. Het helpt klanten begrijpen wat ze van jou mogen verwachten – en waarvoor er terecht betaald wordt. En het geeft medewerkers een kader om in te groeien.Waarom heldere afbakening cruciaal isDoor in plaats van 'compliance' te spreken over "assisteren om goed samen te werken met de overheid én de accountant", geef je een veel menselijkere en begrijpelijkere invulling aan je basisdienstverlening. Tegelijk maak je het onderscheid helder:Binnen het wettelijk kader: assisteren en optimaliseren → inbegrepen in het forfait.Buiten het wettelijk kader: adviseren → aparte dienst, aanvullend gefactureerd.Dat onderscheid is belangrijk, zeker nu zoveel kantoren zijn overgestapt naar vaste maandelijkse forfaits. Want hoewel veel forfaitaire modellen gebouwd zijn rond assisteren en optimaliseren, geven accountants in de praktijk vaak ook advies weg – zonder het te benoemen, en dus zonder de juiste waarde te capteren.En dat wordt een probleem.In een wereld waarin AI en Peppol het routinewerk versnellen, goedkoper maken en accurater uitvoeren dan ooit, verschuift het werkveld. Wat overblijft, is niet minder werk, maar ánder werk: advieswerk.De adviesval in forfaitaire modellenAls je vandaag geen duidelijke scheiding maakt tussen wat onder assistentie en optimalisatie valt (inbegrepen in het forfait) en wat onder advies valt (buiten het forfait), creëer je een verwachtingsval. Klanten gaan ervan uit dat alles 'inbegrepen' is.Gevolg: hoe meer advies je geeft, hoe meer je verstrikt raakt in je eigen model – zonder dat je die extra waarde kunt benoemen of verzilveren.Hoe diep je in de transformatie naar de adviesrol gaat, bepaal je zelf. Je kunt ervoor kiezen om te blijven assisteren en optimaliseren – en daarbinnen uitstekende toegevoegde waarde te leveren. Of je kunt expliciet kiezen voor een rol als adviseur. Beide zijn legitiem, zolang de grens helder is geef je nooit teveel waarde weg en kun je wederzijdse verwachtingen goed managen. Die afgrenzing is niet beperkend – ze is bevrijdend.Dus: wat is advies?&nbsp;Helpen ondernemen voorbij de wettelijke verplichting.En als we dat helder houden, bouwen we samen aan een sterker, waardevoller en toekomstgerichter beroep.

Wat is advies?

Ik werk al jaren met accountants en wat mij telkens opnieuw opvalt, is de spanning die velen voelen tussen wat ze willen betekenen voor hun klant, en wat ze in de praktijk kunnen of durven doen. Ze willen advies geven, echt het verschil maken, meer zijn dan louter compliance. Maar ergens onderweg tussen 'willen' en 'doen' stokt het.En ik snap waarom.<a data-mce-href="../blog/wat-is-advies" href="../blog/wat-is-advies">Want wat is nu precies advies</a>? Waar stopt optimalisatie en begint advisering? Hoe spreek je met je klant over iets wat jij logisch vindt, maar voor hen onbekend en onzichtbaar is? Hoe leg je uit wat wel of niet inbegrepen is in het forfait? Hoe zorg je dat jouw advies niet vanzelfsprekend voelt, maar als waarde wordt herkend én gehonoreerd?Ik merk dat er in de markt een soort ruis speelt. Accountants wíllen evolueren richting advies, maar zonder gedeeld begrip of gedeelde taal blijft het vaag. Medewerkers vullen het op hun eigen manier in. Klanten weten niet goed wat ze mogen verwachten. En accountants geven advies – vaak goedbedoeld, vaak waardevol – maar in de praktijk ook vaak gratis. Omdat er geen structuur of kader is dat duidelijk maakt: dit is advies. Dit hoort er wél of niet bij. Hier begint de meerwaarde, en hier stopt de basisdienst.Daarom heb ik <a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug" title="De Adviesbrug">De Adviesbrug</a> ontwikkeld.Het is een model dat helpt om helderheid te brengen. In taal, in verwachtingen, in rollen. Het maakt zichtbaar waar de grens ligt tussen assisteren, optimaliseren en adviseren. Het biedt houvast om in je gesprekken met klanten, maar ook in je interne afspraken, het verschil te maken tussen compliance en advies.Maar er speelt nog meer.We staan aan de vooravond van een fundamentele verschuiving in het beroep. AI neemt steeds meer kenniswerk over. Peppol en digitale facturatie worden de norm. Wat vandaag nog een kernactiviteit is, is morgen geautomatiseerd. Veel kantoren digitaliseren zichzelf onbewust richting irrelevantie, omdat ze vergeten dat ze zélf – als mens dus - óók een tool zijn. Geen software, maar een menselijk instrument: relationeel, empathisch, adviserend.Zonder <a data-mce-href="../blog/wat-is-advies" href="../blog/wat-is-advies">duidelijke definitie van wat advies eigenlijk is</a>, kunnen we die menskant ook niet trainen, aansturen of waarderen. Je kunt geen waarde capteren als je niet benoemt waar ze zit. En hoe wil je je mensen meekrijgen in een transformatie, als zijzelf niet weten waarop ze gestuurd of geëvalueerd worden? Of erger nog: als ze blijven hangen in technische productiviteit, omdat 'advies' te vaag klinkt om op afgerekend te worden?<a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug" title="De Adviesbrug">De Adviesbrug</a> maakt het concreet. Het helpt je team begrijpen waar ze staan en waar ze naartoe kunnen groeien. Jij krijgt als leider een duidelijk kader om rollen, verwachtingen en tarieven op elkaar af te stemmen. Je klant krijgt duidelijkheid over wat die van jou mag verwachten – en waarvoor er terecht betaald wordt.Maar het gaat niet alleen over facturatie. Het gaat over bewustwording. Jij moet beseffen welke waarde je weggeeft, en je klant moet begrijpen welke waarde hij ontvangt. Pas dan ontstaat er echte waardering, respect en een stevige basis voor duurzame samenwerking.Daarmee maak je ook ruimte voor de juiste klanten. Niet iedereen past in elk verhaal. Door heldere keuzes te maken in wat je wel en niet biedt, trek je klanten aan die je aanpak waarderen en die wél willen investeren in begeleiding, in plaats van alleen uitvoering. Structuur creëert selectie – en selectie creëert rust.Bovendien: niet iedereen hoeft 'adviseur' te worden. Ook binnen het domein van optimalisatie kun je veel betekenen, zolang het maar benoemd en erkend wordt. Dat is wat <a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug" title="De Adviesbrug">De Adviesbrug</a> mogelijk maakt: duidelijkheid over rol, taal en waarde.En – minstens zo belangrijk – het zorgt ervoor dat je software ook écht rendeert. Veel kantoren investeren in tools die advies zouden moeten ondersteunen, maar missen de onderliggende visie om er zinvol mee te werken. Als je eerst helder krijgt waar je staat en wat je beoogt, kun je software pas echt slim inzetten. Niet omdat de tool het werk doet, maar omdat jij weet waarvoor je hem gebruikt.Kortom: <a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug" title="De Adviesbrug">De Adviesbrug</a> maakt advies tastbaar, trainbaar en factureerbaar. &nbsp;En ze helpt je om met meer rust, focus en voldoening in je rol te staan.

Waarom De Adviesbrug

"Wij willen onze mensen niet in hokjes plaatsen."Dat was het antwoord dat ik kreeg toen ik vroeg waarom er binnen het kantoor geen duidelijke rollen, taken en verantwoordelijkheden waren vastgelegd. Op zich had iedereen wel een jobtitel, maar door herverdelingen van dossiers, snelle groei, een overname en interne verschuivingen werden er gaandeweg steeds vaker taken opgepakt die eigenlijk buiten de rol vielen. Wat ooit helder leek, was intussen diffuus geworden. En dat voelde je overal terug in de organisatie.Stel je een voetbalploeg voor waar de spelers ongeveer weten op welke positie ze staan. Ze hebben het truitje van ‘verdediger’, ‘middenvelder’ of ‘spits’ aan. Maar niemand heeft ooit duidelijk gezegd waar hun zone begint of eindigt. Mogen ze mee naar voren? Moeten ze terugvallen? Wie neemt welke hoekschop?Het gevolg: iedereen probeert overal te zijn. Ze nemen verantwoordelijkheid waar het eigenlijk niet hoeft – of net te weinig waar het wél moet. En als er te weinig goals vallen? Dan springt de trainer – lees: de vennoot – zelf het veld op om bij te sturen of te scoren. Want ja, alles moet wel op tijd en correct buiten.Dat is wat er in veel accountantskantoren gebeurt.Ook als er op papier duidelijke rolomschrijvingen zijn, is er zelden helderheid over wat er écht verwacht wordt van de leider. En dus glijden veel vennoten en leidinggevenden terug in waar ze goed in zijn: technisch werk. De leider – vennoot – blijft (te) veel 'billable' werk doen. Staat niet aan de zijlijn te coachen, maar rent zelf mee op het veld.Seniors worden intussen gepromoveerd tot manager, maar krijgen er vooral meer werk bij. Ze vangen de druk op van boven én onder, zonder echt mandaat of heldere rugdekking. Dan komt er vervolgens nog een office manager bij als vrije man of vrouw op het veld. Hij of zij rent alle gaten dicht, probeert de problemen van anderen op te lossen, maar zonder formele positie of echte macht. Alleen verantwoordelijkheid. En dat frustreert en brandt op.Ondertussen wordt het leiderschap óf door niemand opgeëist, óf door mensen die zich geroepen voelen. Mensen in de organisatie nemen onuitgesproken verantwoordelijkheden op zich. Niet omdat ze het willen, maar omdat niemand anders het doet. Ze worden ‘incontournable’ – onmisbaar – maar zitten op een plek die hen niet toekomt. En dat is precies waar het begint te wringen.En als je dan als vennoot wil bijsturen omdat het niet loopt zoals jij dat graag zou willen, wordt dat moeilijk. Want ja, als ik die mensen moet aanspreken, gaan ze misschien weg – en ik heb nu al volk tekort. Maar dit is dus het directe gevolg van het feit dat jij als leider je eigen verantwoordelijkheid niet hebt opgenomen.Wat volgt is verwarring. Burn-outs. Frustratie. Goedbedoelde drukte zonder richting. De leider verliest invloed, en uiteindelijk grip.En de reflex? Harder werken. Meer doen. Nog wat harder rennen op het veld. Terwijl de échte vraag is: wie zit waar? En wie moet én durft hier terug op zijn échte plek te gaan staan?Ondertussen wordt samenwerken steeds belangrijker. Dat betekent niet langer individueel opleveren binnen een team, maar echt collectief bouwen aan iets dat groter is dan jij alleen. Complexiteit – door technologische evoluties, stijgende klantverwachtingen of adviesvraagstukken – vraagt om samenwerking. Om verbinding. Om afstemming.Leiderschap anno nu is niet harder werken. Het is niet alles zelf blijven doen. Het is de shift maken van ego naar eco: wat is goed voor mij én voor het geheel? Het vraagt dat jij als leider op jouw plek gaat staan. Niet om te controleren of om te blussen. Maar om te leiden, richting te geven, te spiegelen en te faciliteren.Want pas als jij jouw plek inneemt, kunnen anderen dat ook. Dan ontstaat er een goed draaiende ploeg die niet alleen kán scoren, maar waarin Elke positie op het veld zichtbaar bijdraagt aan de overwinning en iedereen voelt dat ze samen gescoord hebben.Enkele vragen om bij stil te staan:<ul><li>Cijfer je teveel, en cijfer jij jezelf (of je leiders) zo onbewust weg?</li><li>Waar op het veld sta jij vandaag – en hoort die plek écht bij jouw rol?</li><li>Welke verantwoordelijkheden heb jij stiekem op je genomen die niet bij jou horen?</li><li>Wie zit vandaag op een plek die eigenlijk leeg werd gelaten door iemand anders?</li><li>Wat vraagt jouw organisatie op dit moment écht van jou als leider?</li></ul><a data-mce-href="../contact" href="../contact" data-mce-selected="inline-boundary">Ik hoor graag van je</a>.

Mensen in hokjes

Woorden creëren onze werkelijkheid. De woorden van een leider bepalen de cultuur binnen een organisatie. Net zoals de woorden die je tegen jezelf spreekt, je mindset, je acties en uiteindelijk je resultaten bepalen.Bij accountants hoor ik nog vaak de termen productief en onproductief. In het licht van de transformatie van de job en rol van accountants, mogen deze woorden wat mij betreft uit het vocabulaire geschrapt worden. Bij uitbreiding ook uit de tijdsregistratie graag. Ze zijn op de verkeerde manier cultuur- en gedragsbepalend en ondersteunen de huidige verander- en transformatieprocessen niet. Integendeel.De nieuwe managing partner van een accountantskantoor vraagt me om assistentie bij een verandervraagstuk. De verwachte efficiëntiewinst door digitalisering blijft achter, en in de omslag naar de adviesrol krijgt hij zijn organisatie maar moeilijk mee. Nochtans is het belang ervan duidelijk gecommuniceerd, en is er zowel de wil als de ruimte om te veranderen.Uit gesprekken met medewerkers blijkt dat er een cultuur heerst van ‘zo weinig mogelijk onproductief zijn’. In managementmeetings (en dus ook op de werkvloer) worden de termen productief en onproductief te pas en te onpas gebruikt. Een blik op de timesheetcodes bevestigt dit:Opleiding: onproductief.Intern overleg: onproductief.Inleving in de klant: onproductief.Coachinggesprek met een medewerker: onproductief.Toon me je timesheetcodes, en ik toon je de slaagkans van je transformatieproces. Hoe wil je mensen motiveren om in zichzelf of in de toekomst van het kantoor te investeren, als die tijd als onproductief wordt bestempeld? Woorden creëren onze werkelijkheid.Tijdens een vennotenmeeting wordt het budget voor het nieuwe kalenderjaar besproken. Op het grote scherm verschijnt een Excelbestand met de verwachte omzet per medewerker en per vennoot. De onderverdeling van de uren: productief en onproductief.Later die week spreek ik een van de vennoten die de taak heeft om meer áán de business te werken en de nodige veranderingen door te voeren om het kantoor relevant te houden. Hij zegt: "Als ik dan het budget zie en ik zie hoeveel uren ik op ‘onproductief’ sta ten opzichte van de anderen, dan heb ik al geen zin meer. Uiteindelijk wordt dáár toch de maat genomen, en dan voel ik me minder dan de rest."&nbsp;Is het dan niet belangrijk om te zien wat we wel en niet kunnen factureren? Of om te zien hoe efficiënt er gewerkt wordt? Natuurlijk wel. Maar de communicatie hierover is allesbepalend. Binnen de terminologie van productief en onproductief gaat het eigenaarschap voor de échte problemen en uitdagingen als eerste verloren. Want ja, onproductief… Dus vallen mensen terug op productief werk en verandert er uiteindelijk niets - of slechts met grote moeite en vertraging.De beoogde efficiëntiewinst door digitalisering lag voornamelijk bij de key users. Andere collega’s werden slechts mondjesmaat begeleid bij het implementeren van best practice automatisatieregels—die begeleiding was immers onproductief. Het resultaat? De kloof tussen de key users en de rest werd steeds groter. De digitale medewerker (lees: de software) was behoorlijk, inderdaad, onproductief.&nbsp;De ironie is dat er naar het échte onproductief niet gekeken werd.Een medewerker geeft een opleiding aan nieuwe collega’s. Ik vraag volgens welke methodiek er gewerkt wordt. Het antwoord: dat hangt ervan af voor welke vennoot je werkt.Medewerkers die moeten werken conform de goesting van verschillende vennoten, omdat er een eenduidige methodiek ontbreekt. Dát is onproductief. In plaats van na zes maanden, zijn mensen pas na 2 jaar echt productief. In de tussentijd wordt die inefficiëntie afgewenteld op de klant. Die uren zijn immers gepresteerd, nietwaar? Als dit nog de kern van je businessmodel is, dan halen pure forfait spelers als Accountable, Dexxter en Die-van-de-boekhouding je razendsnel in. Peppol en AI worden een wake-up call in de vorm van een koude, natte dweil.Noem het klantenwerk en strategisch belangrijk, en de communicatie verandert vanzelf. Mensen voelen zich meer gewaardeerd en gemotiveerd om ook aan de organisatie te werken—zonder schuldgevoel én met aandacht voor korte termijn rendement.Dus, een uitnodiging: onderzoek of de termen ‘productief’ en ‘onproductief’ je organisatie écht vooruithelpen. Hopelijk zie je ook dat ze niet meer zijn dan een overblijfsel uit een vorige tijd, en het hoog tijd is om ze los te laten. Die terminologie werkt alleen maar demotiverend en is daardoor bijzonder, wel ja, onproductief.