AI en het einde van uur-factuur (zogezegd)

De afgelopen tijd verschenen er verschillende artikelen over het einde van het uur-factuur verdienmodel. 

AI en verdere automatisering zouden de markt richting abonnementen en outcome-pricing duwen. Zijn dat dan de futureproof prijsmodellen? Is het straks gedaan met urenfacturatie? 

 ---

TL;DR 

• AI maakt urenfacturatie minder vanzelfsprekend, maar vervangt haar niet door één superieur prijsmodel.
• Uren, vaste prijzen, abonnementen en outcome-pricing zullen naast elkaar blijven bestaan.
  
• De echte vraag is niet welk model wint, maar wat het kantoor precies verkoopt, waarop de vergoeding is gebaseerd, welk gedrag het model stimuleert en wie het risico draagt wanneer de werkelijkheid afwijkt.
  
• Dat vraagt meer dan een nieuwe factuurvorm. Ook de interne cultuur, beloning en verantwoordelijkheidsverdeling moeten meebewegen.
  
• AI maakt dit vraagstuk niet nieuw. Het maakt het wel zichtbaarder en urgenter.

---

 
Dat AI bestaande verdienmodellen onder druk zet, staat voor mij vast. Maar de werkelijkheid rond pricing en AI zal waarschijnlijk minder lineair zijn dan sommige voorspellingen doen vermoeden. Uren, vaste prijzen, abonnementen en hybride vormen zullen volgens mij naast elkaar blijven bestaan.

De relevante vraag is volgens mij niet welk prijsmodel uiteindelijk wint. De vraag is wat een kantoor precies verkoopt, hoe de prijs daarvoor tot stand komt en wie de onzekerheid draagt wanneer de werkelijkheid anders uitpakt dan verwacht.

Wie ontvangt de productiviteitswinst?

AI beïnvloedt inmiddels niet alleen routinematig productiewerk, maar ook analyse en advies. Dat AI de productiviteit verhoogt, zegt echter nog niet wie daarvan profiteert. Soms bereikt de winst de klant. Soms stijgt de marge van het kantoor. Maar ook investeerders en technologieleveranciers kunnen een deel ontvangen. 

Technologie bepaalt die verdeling niet. Dat doen onder meer marktwerking, positionering en de afspraken tussen kantoor en klant.

Dat een taak dankzij AI minder tijd kost, vertelt dus nog niet wat er met de prijs gebeurt. Lagere productiekosten leiden dus niet automatisch tot een lagere prijs of hogere klantwaarde.

Productiviteit, winstgevendheid en klantwaarde kunnen samengaan, maar zijn niet hetzelfde en volgen niet automatisch uit elkaar.

Tokentje-factuurtje

AI introduceert bovendien nieuwe vormen van verbruik. Denk aan tokens, rekenkracht, agenttijd en externe databronnen. Maar hoe reken je die door? Rechtstreeks per token, als gereserveerde capaciteit, binnen een vaste prijs of per geleverde prestatie? 

Als we niet oppassen, vervangen we uurtje-factuurtje simpelweg door tokentje-factuurtje, met opnieuw een meeteenheid waarvan de klant nauwelijks kan beoordelen of het verbruik redelijk was.

De klant weet meestal niet:

• hoeveel tokens redelijkerwijs nodig waren;
• of een goedkoper AI model had volstaan;
• of het systeem efficiënt is ingericht;
• hoeveel menselijke controle noodzakelijk was.

Tokens en rekenkracht zijn in de eerste plaats kostenbronnen. Dat maakt ze nog niet automatisch geschikte facturatie-eenheden. Hetzelfde geldt overigens voor tijd. Dat menselijke uren kosten veroorzaken, betekent niet dat de klant noodzakelijk per werkelijk besteed uur moet betalen.

Vier niveaus die vaak door elkaar lopen

In mijn optiek wordt het pricingdebat onduidelijk doordat vier verschillende niveaus onder de noemer ‘prijsmodel’ worden samengebracht.

1. De kostenbron. Welke middelen zet het kantoor in? Dat kunnen menselijke tijd, software, tokens, databronnen, infrastructuur en specialistische supervisie zijn.

2. De prijsgrondslag. Waarop wordt de vergoeding gebaseerd? Bijvoorbeeld op inspanning, gereserveerde capaciteit, een concrete output of een outcome bij de klant.

3. De betaalvorm. Hoe wordt afgerekend? Per uur, met een vaste projectprijs, via een abonnement, per transactie, met een retainer of door een combinatie van vaste en variabele vergoedingen.

4. De risicoverdeling. Wie draagt afwijkingen in volume, complexiteit, klantgedrag, doorlooptijd, kwaliteit en resultaat? 

Deze vier niveaus zijn met elkaar verbonden, maar niet hetzelfde.

Een vaste prijs kan intern volledig op verwachte uren zijn gebaseerd. Een abonnement kan toegang, capaciteit of een afgesproken aantal prestaties omvatten. Een outputprijs kan naast een vaste basis ook een volumecomponent kennen. En een outcomecomponent kan onderdeel zijn van een hybride prijs.

Dat een kantoor geen uren factureert, betekent daarom niet dat tijd geen kostenfactor meer is. En dat een prijs vooraf vaststaat, betekent niet dat de onzekerheid is verdwenen. Die onzekerheid is alleen ergens anders neergelegd. 

Zo werken sommige kantoren met wat zij een ‘vast forfait’ noemen. De klant hoort vooral ‘vast bedrag’, maar ontvangt in werkelijkheid periodieke voorschotfacturen, gevolgd door een afrekening op basis van het werkelijke volume of de bestede tijd.

De onzekerheid is niet weggenomen, maar tijdelijk uitgesteld en grotendeels bij de klant gebleven.

Geen enkel prijsmodel creëert vanzelf helderheid

Mijn ervaring en observaties leren me dat je zoveel prijsmodellen kunt ontwerpen als je wilt: maar geen enkel model creëert uit zichzelf helderheid over wat de klant koopt en waarop de vergoeding is gebaseerd.

Daarvoor moeten kantoor en klant expliciet bespreken:

• Wat ontvangt de klant precies?
• Welke bijdrage leveren mensen en technologie?
• Wat wordt van de klant verwacht?
• Wat gebeurt er wanneer gedrag, gegevens of omstandigheden afwijken?
• Wie draagt dan welk risico en welke verantwoordelijkheid?

Dit gesprek is ook nodig omdat de klant de kwaliteit en waarde van professionele dienstverlening vaak moeilijk kan inschatten.

De klant weet vooraf niet altijd hoe complex een vraagstuk is, welke expertise nodig is of welke risico’s de accountant ziet. Ook achteraf kan hij moeilijk beoordelen of alle relevante risico’s zijn onderkend, of dezelfde uitkomst eenvoudiger bereikbaar was en welke schade door het werk is voorkomen. 

Professionele dienstverlening bestaat mede omdat de klant niet over dezelfde vakkennis, ervaring en informatie beschikt als de professional. Die asymmetrie schept niet alleen commerciële waarde, maar ook een verantwoordelijkheid om de prestatie en prijs zo begrijpelijk mogelijk te maken.

Noch AI, noch prijsmodellen lossen dat automatisch op. Een urenspecificatie kan zeer gedetailleerd zijn en toch weinig vertellen over wat de dienstverlening voor de klant betekende. 

Transparantie vraagt daarom niet dat de klant iedere interne kost of gebruikte token kan controleren. Ze vraagt dat hij begrijpt:

• wat wordt toegezegd;
• waar de grens ligt;
• wat buiten de afspraak valt;
• waar hij zelf voor verantwoordelijk is;
• waarvoor het kantoor instaat.

Pas dan kunnen partijen een begrijpelijke en verdedigbare vergoeding bespreken.

Een nieuw prijsmodel vraagt eerst een andere interne logica

Ook hier moeten we eerlijk zijn: niet ieder kantoor kan of wil die transparantie al aan. Ik zie het in mijn dagdagelijks werk met kantoren. Een andere prijs invoeren kan morgen. Een ander verdienmodel ontstaat pas wanneer het kantoor intern ook iets anders gaat waarderen en belonen.

Zolang maximale billability binnen de vennootschap geldt als bewijs van productiviteit en succes, blijft tijd meer dan een kostprijs. Ze bepaalt wie goed presteert, wie invloed heeft en wie aanspraak maakt op welk deel van het resultaat.

In zo’n cultuur kun je vaste prijzen of abonnementen invoeren, maar blijft het oude model onder de oppervlakte bestaan. Opdrachten worden nog steeds beoordeeld op geschreven uren, efficiëntie voelt als omzetverlies en vennoten vergelijken hun bijdrage via persoonlijke factureerbaarheid.

De voor de hand liggende conclusie is dat outcome-pricing dit probleem oplost. Zou kunnen, maar daarmee verdwijnt de prikkel niet; ze verandert alleen van richting. Verderop kom ik terug op wat dat doet met gedrag, risico en verantwoordelijkheid.

Een ander prijsmodel houdt alleen stand wanneer ook de interne definitie van productiviteit, bijdrage en succes verandert. Daarmee raakt pricing niet alleen de klantfactuur, maar ook de machtsverdeling binnen het kantoor.

AI maakt die spanning niet nieuw. Het maakt haar wel zichtbaarder en urgenter, waardoor kantoren het gesprek steeds moeilijker kunnen uitstellen.

Multidisciplinaire kantoren

Binnen multidisciplinaire kantoren komen ook nog eens verschillende economische ritmes samen. Recurrent accountancywerk levert voorspelbare omzet, klantretentie en een stabiele basis voor capaciteit. Specialistisch fiscaal, M&A- en advieswerk kan per opdracht een hogere opbrengst of marge opleveren, maar is doorgaans cyclischer, minder planbaar en afhankelijker van een onzekere projectstroom.

In rustige projectjaren kan de recurrente praktijk het gevoel krijgen dat zij de capaciteit van specialisten financiert. In sterke projectjaren kunnen die specialisten vinden dat hun hogere projectmarges verdwijnen in een praktijk met een lager gemiddeld uurtarief. 

De projectpraktijk verzilvert schaarse expertise, maar steunt vaak mede op de stabiliteit en klantrelaties van de recurrente praktijk.

Een vaste vennotenvergoeding met een variabel deel lost die spanning niet vanzelf op. Ze verplaatst haar naar de verdeelsleutel. Belonen we persoonlijke omzet, factureerbare uren, marge, klantaanbreng, gezamenlijke winst of de bijdrage aan de ontwikkeling van het kantoor?

Een kantoor kan daarom niet zonder meer één prijs- en beloningslogica over alle praktijken leggen. Als kantoorleider heb je de verschillende economische ritmes binnen één organisatie bestuurbaar te maken, zónder dat iedere groep alleen de maatstaf verdedigt waarop zij zelf het beste scoort.

Ook hier geldt: AI maakt die spanning niet nieuw. Het maakt haar wel zichtbaarder en urgenter, waardoor kantoren het gesprek steeds moeilijker kunnen uitstellen.

Inspanning, output en outcome

Een bruikbaar onderscheid is of de klant vooral betaalt voor inspanning, output of outcome:

• Inspanning: ingezette tijd, gereserveerde capaciteit of gebruikte middelen.
• Output: een afgebakende prestatie, zoals een aangifte, rapport, prognose, analyse of concrete aanbeveling.
• Outcome: een verandering bij de klant, zoals kostenbesparing, een hogere marge, verkregen financiering of verbeterde cashflow.

Een inspanningsprijs kan eerlijk zijn wanneer een opdracht open, veranderlijk of moeilijk voorspelbaar is. Een outputprijs kan passen wanneer de prestatie vooraf duidelijk kan worden afgebakend. Outcome-pricing kan werken wanneer het resultaat observeerbaar, contracteerbaar en voldoende aan de bijdrage van het kantoor toe te rekenen is.

De beweging van inspanning naar output en outcome is daarom geen vanzelfsprekende vooruitgangsladder.

Ieder prijsmodel stuurt gedrag

Ieder prijsmodel beïnvloedt het gedrag van kantoor en klant.

Een uurprijs beloont bestede tijd en kan efficiëntie binnen een afzonderlijke opdracht financieel minder aantrekkelijk maken. Tegelijk kan zij redelijk zijn wanneer de scope onzeker blijft.

Een vaste prijs beloont efficiëntie, maar kan het kantoor ook stimuleren de inzet en interpretatie van de scope zo beperkt mogelijk te houden.

Een abonnement biedt voorspelbaarheid, maar kan leiden tot overgebruik door de klant of juist tot onderlevering door het kantoor.

Een outputprijs stimuleert productie. Maar veel geproduceerde rapporten, signalen of aanbevelingen zijn niet noodzakelijk veel bruikbare waarde.

Een outcomeprijs creëert een financieel belang bij een meetbaar resultaat. Dat kan partijen dichter bij elkaar brengen, maar ook professioneel oordeel en verantwoordelijkheid vertroebelen.

De relevante vraag is niet welk model neutraal is, maar welk gedrag het stimuleert.

AI maakt productie misschien goedkoper, maar daarom betrouwbaarheid nog niet

De discussie over AI richt zich vaak op de dalende kosten van routinematige productie. Maar een geautomatiseerd proces blijft alleen routine zolang de werkelijkheid zich gedraagt zoals verwacht.

Wat gebeurt er wanneer:

• gegevens onvolledig of tegenstrijdig zijn;
• een transactie buiten het bekende patroon valt;
• wetgeving of de context van de klant verandert;
• verschillende systemen niet meer op elkaar aansluiten;
• een model een overtuigend maar onjuist antwoord produceert?

Dan ontstaat menselijk werk rond monitoring, controle, onderzoek, herstel en bijsturing.

AI kan de kosten van standaardverwerking sterk verlagen en tegelijkertijd uitzonderingsrisico concentreren. Eén verkeerd ingestelde regel of foutief patroon kan immers niet één handeling, maar duizenden handelingen beïnvloeden. 

De kosten van productie kunnen daardoor dalen zonder dat de kosten van betrouwbaarheid in dezelfde mate afnemen.

Bij de inrichting en prijsstelling van een AI-ondersteunde dienst moeten daarom verschillende componenten zichtbaar worden:

• geautomatiseerde standaardverwerking;
• periodieke kwaliteitscontrole;
• een afgesproken bandbreedte voor volume en uitzonderingen;
• afzonderlijke afspraken over onderzoek en herstel.

De pricingvraag wordt dan breder dan: wat kost de geautomatiseerde handeling?

Ze wordt ook: Wat kost het om te bewaken dat iemand tijdig ingrijpt wanneer de werkelijkheid niet meer binnen het systeem past?

Outcome-pricing vraagt terughoudendheid

Eerder stelde ik dat outcome-pricing de prikkel van billability niet wegneemt, maar van richting verandert. Het financiële belang verschuift van bestede tijd naar een vooraf bepaalde uitkomst. 

Uit eigen ervaring weet ik dat het onder strikte voorwaarden kan werken. Toch ben ik terughoudend.

Een ondernemingsresultaat ontstaat zelden uitsluitend door het werk van de accountant. Het hangt ook af van keuzes en uitvoering door de ondernemer, het gedrag van medewerkers en externe omstandigheden.

Zelfs wanneer een outcome meetbaar is, blijft de vraag welk deel werkelijk door het kantoor is veroorzaakt en welk deel buiten zijn invloed lag. De accountant kan instaan voor de kwaliteit van zijn uitvoering, analyse, oordeel en begeleiding. De ondernemer blijft eigenaar van zijn keuzes en het uiteindelijke ondernemingsresultaat. 

Daarvoor is ook een vergelijking nodig met het alternatief. Wat zou er waarschijnlijk zijn gebeurd wanneer de accountant niet was ingeschakeld?

Daar komt een praktisch probleem bij: wanneer is de outcome bereikt, op welk moment wordt afgerekend en wie financiert het werk in de tussenliggende periode? 

Outcome-pricing verplaatst daarmee niet alleen resultaatsrisico, maar mogelijk ook tijds-, cashflow- en financieringsrisico.

Dan resteert nog een ongemakkelijke werkelijkheid: iemand moet tegenover de klant gaan zitten, de prijs uitspreken en uitleggen waarop die is gebaseerd. Zeker bij outcome-pricing vraagt dat het vermogen om het belang, de beloofde bijdrage, de onzekerheid en de verantwoordelijkheidsgrens openlijk te bespreken. Niet iedere professional heeft geleerd zo’n gesprek open en overtuigend te voeren.

Een prijsmodel kan dus op papier kloppen en toch mislukken aan tafel.

De professionele positie kan veranderen

Volledige economische gelijkgerichtheid tussen klant en accountant klinkt aantrekkelijk, maar is niet altijd professioneel wenselijk of mogelijk.

Een accountant moet soms:

• een onaangename boodschap brengen;
• een aantrekkelijk plan afraden;
• onzekerheid benadrukken.

Wanneer zijn vergoeding afhankelijk is van één specifieke outcome, krijgt hij ook een financieel belang bij die uitkomst. Dat kan selectie, analyse en advies beïnvloeden - of minstens de indruk daarvan wekken.

De waarde van een professional ligt soms juist in voldoende afstand om tegen te spreken.

De gewenste outcome maakt duidelijk waarom een opdracht ertoe doet. Dat betekent nog niet dat die outcome ook de juiste facturatie-eenheid is.

Eerst weten wat je verkoopt

Dat AI verdienmodellen verandert, is moeilijk te ontkennen. Maar daaruit volgt niet automatisch dat uren verdwijnen, vaste prijzen altijd beter zijn of outcome-pricing het logische eindstation vormt.

Verschillende prijsmodellen zullen naast elkaar blijven bestaan, omdat verschillende opdrachten andere vormen van voorspelbaarheid, inzet, prestatie en risico kennen.

Wat wel steeds moeilijker houdbaar wordt, is niet precies weten:

• wat het kantoor werkelijk verkoopt;
• waarop de vergoeding is gebaseerd;
• welke bijdrage technologie levert;
• welk gedrag van de klant wordt verondersteld;
• wie bij afwijkingen onzekerheid en verantwoordelijkheid draagt.

Pas daarna krijgt een prijsmodel betekenis.

Niet omdat daarmee één objectief juiste prijs ontstaat, maar omdat beide partijen begrijpen wat wordt geleverd, wat wordt beloofd en welk deel van de onzekerheid ieder van hen draagt.

Uur-factuur verdwijnt niet, maar de vanzelfsprekendheid ervan wel. De werkelijke uitdaging zit hem in het zichtbaar maken van wat wordt gemeten, beloofd en gedragen. En AI maakt dat gesprek zonder meer urgenter.