De grote ontbundeling van de accountant

Deel 1

In deze editie: technologie en nieuwe technologie spelers ontbundelen een groot deel van je kernactiviteiten aan een snel tempo.

In Gullivers Reizen spoelt een reus aan op een eiland van kleine mensen, Lilliput. ’s Nachts binden ze hem vast met honderden dunne touwtjes. Geen enkel touwtje houdt hem écht tegen – maar samen maken ze hem machteloos.

Dat beeld is vandaag een treffende metafoor voor wat er met de accountant gebeurt.

Het is geen grote disruptie of plotse omwenteling. Het zijn duizend kleine touwtjes – technologie, platformisering, standaardisering, regelgeving, verschuivende interfaces. Elk op zichzelf onschuldig. Maar samen vormen ze het web van wat ik de ontbundeling van de accountant noem. Niet één grote kracht duwt de accountant langzaam opzij, maar de optelsom van vele kleine spanningstouwtjes.

Ontbundeling ontstaat wanneer één geïntegreerde rol – zoals die van de accountant – langzaam uiteenvalt in losse functies. Waar vroeger alles samenkwam bij één aanspreekpunt, wordt nu elke taak versnipperd, geautomatiseerd of uitbesteed. Niet omdat iemand dit zo gepland heeft, maar omdat technologie, markt en beleid telkens een nieuw touwtje aanspannen. Samen trekken ze de functie uit elkaar.

Een goed voorbeeld vinden we in de mediasector. Traditionele kranten beheersten ooit de volledige keten: nieuwsvergaring, redactie, druk, distributie en advertenties. Technologie heeft die bundel langzaam uit elkaar getrokken. Blogs, podcasts en sociale media maakten nieuws altijd en overal beschikbaar. Advertentiebudgetten verschoven richting Google en Facebook. Nieuwe spelers zoals Substack en YouTube namen specifieke delen van de waardeketen over: niche-expertise, opinie, storytelling. Het resultaat: het economische fundament van de krant verzwakte. Niet omdat nieuws verdween, maar omdat de bundel verdween.

Technologische maturiteit versnelt ontbundeling

Die touwtjes verschijnen niet willekeurig. Ze ontstaan precies op het moment dat technologie volwassen wordt: wanneer het kernproduct gestandaardiseerd raakt en de spanning verschuift naar de randen – naar interfaces, interpretatie en gebruikerservaring. Het kernproduct wordt good enough, en dat verandert de spelregels.

Nieuwe spelers winnen dan niet door het geheel te kopiëren, maar door één specifieke module radicaal beter te doen dan de geïntegreerde bundel ooit kon. Dat is geen disruptie van buitenaf, maar het logische gevolg van volwassen infrastructuur en standaarden.

Voor accountants is dat vandaag glashelder:

• Boekhouding, verwerking en rapportering worden door automatisering een commodity.
• Waarde verschuift naar duiding, context, strategie, relatie en vertrouwen.
• Standaarden zoals UBL, PEPPOL, XBRL en PSD2 maken elke module vervangbaar.
• Daardoor ontstaan ecosystemen van niches: data-entry, AI-audit, dashboarding, transactiescreening, fiscale optimalisatie…

Zodra technologie volwassen wordt, trekken die touwtjes automatisch strakker. Niet omdat spelers dat zo willen, maar omdat de economie van standaarden het afdwingt. 

Digitale transformatie

Digitalisering is al jaren een topprioriteit in accountancy – en terecht. Om het structurele tekort aan mensen te compenseren, werd digitalisering intensiever ingezet om de productiviteit op peil te houden. Dat lukte. Zó goed zelfs dat de digitale laag het werk heeft overgenomen, terwijl de mens - de eigenlijke drager van het beroep - steeds minder in beeld komt.

De interne kost van menselijke verwerking is vandaag hoger dan de marktprijs van algoritmische verwerking. Uitbesteden aan software wordt rationeel. Wat ooit kwalitatief ondermaats was, is nu meer dan good enough - en dus disruptief. Wat begon als optimalisatie, holt intussen de kern uit.

Digitalisering wordt te vaak gelijkgesteld met efficiëntie: sneller, minder fouten, meer output. Maar diezelfde digitalisering vergroot tegelijk de afhankelijkheid van externe systemen en spelers.

Elke nieuwe standaard, elk platform en elke interface voegt een extra touwtje toe. Eén PEPPOL-koppeling houdt je niet tegen, één softwareleverancier ook niet – maar samen beperken ze je bewegingsruimte. Voor je het weet ben je Gulliver: nog steeds groot, nog steeds krachtig, maar vastgebonden door een web dat je niet zelf geweven hebt.

Neem PEPPOL, e-invoicing of gestandaardiseerde rapportage. Aan de buitenkant lijken ze verbeteringen, maar onderhuids verschuift de regie. Waar het kantoor vroeger het knooppunt was van alle informatie, stroomt data nu rechtstreeks via platformen, softwareleveranciers of overheden. Operationele kerntaken worden technologisch geabsorbeerd.

Dat creëert een nieuwe realiteit: een functioneel overschot aan mensen in rollen waar structureel steeds minder werk is. Niet omdat er te veel mensen zijn, maar omdat hun rollen niet mee evolueren. Digitalisering nam taken weg, maar veel medewerkers blijven hangen in oude verantwoordelijkheden – en komen vervolgens vragen naar werk. Tegelijk staan andere delen van het kantoor onder druk.

Kortom: we hebben niet te veel mensen, maar te weinig rolvernieuwing.

Ondertussen stijgt de snelheid van processen, maar daalt de samenhang. Kantoren digitaliseren om bij te blijven, niet om hun fundament te hertekenen. Ze besparen uren, maar investeren die vrijgekomen ruimte niet in verdieping. Integendeel: ze vullen ze op met meer dossiers, strakkere deadlines en hogere verwachtingen.

Digitalisering zonder heroriëntatie wordt zo een valkuil: je werkt efficiënter, maar oppervlakkiger. Je doet meer, maar weet minder. Je verwerkt sneller, maar voegt minder waarde toe. Uiteindelijk blijf je achter als één schakel in een keten die je zelf niet beheerst. Een plugin in een groter geheel.

Digitaliseren is niet enkel automatiseren. Het is kiezen welke rol je wilt innemen in een landschap waar technologie de spelregels herschrijft.

De Vermenigvuldigers

Terwijl de ‘klassieke’ kantoren steeds meer touwtjes verzamelen, is een nieuw soort kantoor opgestaan: de Vermenigvuldiger. Waar traditionele kantoren accountants zijn met een technologie-laagje erop, zijn Vermenigvuldigers technologie-spelers met een accounting-laagje erop. Dat werkt en schaalt fundamenteel anders.

Deze kantoren bouwen rond eigen digitale infrastructuur: systemen die leren, patronen herkennen, context onthouden. Ze verkopen geen uren, maar ‘as a service’ inzichten, waarschuwingen, scenario’s en een eigen user experience.

Kernkenmerken:

• Hun processen worden slimmer bij herhaling (AI-agents).
• Kennis blijft, ook wanneer mensen vertrekken.
• Platformen bouwen waarde op in digitale assets in plaats van telkens opnieuw te beginnen.

Het gevolg: omzet per FTE stijgt, terwijl de headcount vlak blijft. Ze schalen via hun eigen digitale infrastructuur, niet via mensen. Kijk naar spelers als Die van de Boekhouding, Accountable, Dexxter. Of internationaal naar Infakt (Polen), PennyLane (Frankrijk), Kees de Boekhouder (Nederland), en anderen. Waar een klassiek kantoor – zelfs goed gedigitaliseerd – bijvoorbeeld 60 à 80 (management) vennootschappen per accountant doet (arbeids-leverage), doen zij er meer dan 300 (technologie-leverage).

Je kan zeggen dat ze zich enkel richten op zelfstandigen en managementvennootschappen - maar kijk eens eerlijk naar jouw eigen portefeuille: welk segment bepaalt je winst? Wat zij heel goed doen is een deel uit het geheel nemen, en dat digitaal ontbundelen uit jouw portefeuille.

“Advies dan?”

Voor dat segment valt na jaar twee dat argument grotendeels weg. Welke fiscale optimalisatie wil je dan nog verkopen aan een management vennootschap bijvoorbeeld?

“Het persoonlijk contact dan?”

De gemiddelde managementvennootschap kost in een klassiek kantoor 4.200 euro per jaar - en dan moet je strak sturen op uren om er voldoende aan over te houden. Vermenigvuldigers bieden datzelfde voor zo’n 2.500 euro. Een klant moet je al héél graag zien om bijna het dubbele te betalen voor compliance.

Ik herhaal mijn vraag: welk type klant bepaalt het merendeel van je omzet en je winst vandaag? Een klassiek kantoor, digitaal geoptimaliseerd, maar met het merendeel van de segmenten van Vermenigvuldigers als klant, mag minstens eens een strategieweekend op de Ardennen beginnen plannen.

Technology Leverage Ratio

Een eenvoudige manier om het verschil te meten tussen beide types kantoren - en om te zien of je competitief blijft - is de Technology Leverage Ratio (TLR; naar concept van Ushman Sheikh).

TLR = % omzetgroei / % personeelsgroei

• TLR > 1.0 → je omzet groeit sneller dan je personeelsbestand: echte tech-leverage.
• TLR < 1.0 → je hebt meer mensen nodig dan omzetgroei: toenemende arbeidsintensiteit.
• TLR = 1.0 → je groeit, maar niet efficiënter: elke euro extra omzet vraagt een extra kop.

De meeste kantoren hebben abonnementen en werken digitaal, maar hun TLR verraadt dat de echte hefboom ontbreekt. Ze groeien op mensen, niet op eigen digitale assets.

Vermenigvuldigers halen systematisch een hogere TLR dan klassieke kantoren - zelfs die met doorgedreven digitalisering. De uitdaging voor ‘klassieke’ kantoren ligt dan ook niet enkel in een hogere TLR, maar in het benutten van de vrijgekomen tijd om zichzelf op andere domeinen opnieuw vorm te geven. En door doelbewust onderscheidend vermogen op te bouwen. Digitalisering creëert ruimte - transformatie bepaalt wat je ermee doet.

--

De touwtjes trekken, maar één vraag wordt steeds urgenter: welke kennis blijft van jou, en welke wordt door technologie overgenomen? In het volgende artikel duiken we in die vraag - en onderzoeken we hoe de accountant zijn kennispositie kan behouden, verdiepen of radicaal herdefiniëren.