Blog

In deze editie: de klantrelatie wordt ontbundeld door een stille verplaatsing van aandacht.In <a data-mce-href="https://meens.be/blog/deel-2--de-grote-ontbundeling" href="https://meens.be/blog/deel-2--de-grote-ontbundeling">deel 2</a> gaf ik al aan hoe de digitale laag steeds meer van het werk overneemt én tegelijk de vragen van ondernemers beantwoordt. Het vertrouwen schuift mee: wie antwoord geeft, krijgt de relatie. Op deze tendens ga ik graag nog dieper in.<h3>De klantrelatie: niet langer vanzelfsprekend</h3>Op zich zit de accountant in een luxepositie: de klant is bij wet verplicht om een accountant onder de arm te nemen en de vraag is groter dan het aanbod. Die klantrelatie lijkt in steen gebeiteld.Of toch niet?Want ook hier voltrekt zich in stilte de ontbundeling. En die gaat niet over cijfers, maar over aandacht en interface. Die aandacht wordt vandaag niet naar de accountant getrokken, maar naar de interfaces van andere marktpartijen. En daarmee trekken ze de klantrelatie langzaam weg van de accountant.<h3>Peppol en e-Reporting zijn de opmaat naar verdere ontbundeling </h3>De korte versie: Peppol en e-Reporting zijn geen technische upgrades, maar interface-ontbundelingen die de accountant naar achteren in de keten duwen - terwijl kennispositie, omzet en invloed verdwijnen, en de verantwoordelijkheid blijft.Nog een paar nachtjes slapen en het is zover: de verplichte omschakeling naar Peppol. “Eindelijk”, zou je zeggen, want documenten komen sneller, vollediger en uniformer binnen. Daardoor kunnen boekhoud- en facturatiesystemen een groter deel van de verwerking automatisch afhandelen. En niet onbelangrijk: medewerkers hoeven niet langer achter klanten aan om ontbrekende documenten te verzamelen.Maar precies daarin zit de volgende laag van ontbundeling verscholen.Waar de accountant vroeger het centrale verzamelpunt was van inkomende facturen, verschuift die document flow nu rechtstreeks naar software. Niet omdat de accountant eruit wordt gehaald, maar omdat een deel van het proces niet langer via hem hoeft te lopen. En zodra een processtap niet meer via de accountant loopt, verschuift ook de aandacht, de interactie én op termijn een deel van de omzet mee. De ondernemer kijkt steeds vaker naar het platform waar de documenten binnenkomen - en dus naar de partij die die interface bezit.De vraag “van wie is dat platform?” wordt daarmee strategischer dan ooit.<h3>e-Reporting versnelt dezelfde beweging </h3>De volgende stap in deze evolutie is e-Reporting. Daarmee verandert de hele interface van btw-communicatie. Waar btw-aangiftes vandaag via het accountantskantoor worden verzameld, gecontroleerd en doorgestuurd, ontstaat morgen een rechtstreekse digitale aanlevering van transactiedata van de onderneming naar de overheid.De verschuiving is fundamenteel:<ul><li>rapportering wordt niet langer periodiek, maar transactioneel en geautomatiseerd</li><li>de overheid krijgt veel vroeger en frequenter inzicht in de data</li><li>de rol van de accountant verschuift van aanleveren naar corrigeren, interpreteren en oplossen</li></ul>Het technische kanaal verandert dus van: via het kantoor, naar rechtstreeks vanuit de software van de ondernemer. Dat is geen kleine efficiëntiewinst, maar een interface-shift: een stap in de keten waar de accountant géén eigenaar meer is van het datapad.<h3>Wat verdwijnt, en wat blijft over? </h3>Hier verdwijnt meer dan werk: er verdwijnt ook kennispositie. Waar de accountant vroeger op basis van zijn eigen dossierkennis kon adviseren vóórdat gegevens werden doorgestuurd, beslist de overheid nu op basis van data die zij rechtstreeks ontvangt. Jij wordt pas betrokken nadát het systeem al gerapporteerd heeft.Je verschuift dus van: proactief adviseren naar achteraf uitleggen wat al geregistreerd is, en soms zelfs rechtpraten wat krom is, omdat de overheid interpreteert zoals het haar uitkomt.De accountant blijft aanwezig, maar op een andere manier - én met een kleiner stuk van de omzet. De taken die verdwijnen zijn precies de taken die vroeger structureel inkomsten opleverden: verzamelen, bundelen, doorsturen, optimaliseren, opvolgen.Wat blijft, is een rol die steeds vaker neerkomt op het oplossen van problemen in systemen waar je zelf geen controle over hebt. Jij bent niet langer de eigenaar van de stroom, maar wel degene die wordt aangesproken wanneer er iets misloopt. Geen comfortabele positie, en zeker geen positie die vanzelf waarde creëert.Ontbundeling betekent hier dus:<ul><li>de interface verschuift</li><li>de aandacht verschuift</li><li>de kennis verschuift</li><li>de omzet verschuift</li><li>de verantwoordelijkheid blijft.</li></ul>Niet bepaald een happy place. Maar laten we nog een laag dieper gaan op interfaces: de bankrekening.<h3>De strategische positie van de bankrekening </h3>Als de overheid een deel van de keten overneemt, zoekt de ondernemer automatisch naar andere plekken waar gemak, inzicht en continuïteit samenkomen. En precies daar schuift de bankrekening naar voren als nieuwe interface.We zien dat steeds meer banken hun mobiele en online platform <a data-mce-href="https://accountancyvandaag.be/kbc-mobile-koppelt-met-boekhoud-en-facturatiepakketten-een-open-strategie-om-cashflow-te-verbeteren/" href="https://accountancyvandaag.be/kbc-mobile-koppelt-met-boekhoud-en-facturatiepakketten-een-open-strategie-om-cashflow-te-verbeteren/" target="_blank" rel="noopener">uitbreiden met koppelingen naar boekhoud- en facturatiesoftware</a>. Wie vandaag zijn bankapp opent, ziet niet langer alleen een saldo, maar een centrale werkplek: inkomende facturen, betalingsvoorstellen, cashflow-dashboards en realtime alerts.Dat lijkt handig, maar strategisch is het veel meer dan dat. Dit is het eerste scherm dat ondernemers openen - het eerste moment van aandacht. En wie het eerste scherm bezit, bezit de relatie.Banken begrijpen dat de strijd om de ondernemer geen strijd is om functionaliteit, maar om momenten van aandacht. Het eerste moment van de dag - de bankapp openen - is strategisch goud. Daar ontstaat het eerste interpretatiemoment (“kan ik deze betaling doen?”), het eerste signaalmoment (“komt de cash binnen?”) en dus ook het eerste adviesmoment. Lang vóór de accountant in beeld komt.<h3>Eén interface = één machtspositie </h3>In plaats van losse werelden - een bankapp aan de ene kant en boekhouding/facturatie aan de andere kant - ontstaat er één geïntegreerde interface waar betalingen én administratie samenkomen. Die combinatie is strategisch fundamenteel, want wie zowel de geldstroom als de documentstroom in één scherm toont, creëert:<ul><li>het eerste inzichtsmoment</li><li>het eerste adviesmoment</li><li>de volledige user experience</li></ul>Het is geen technische koppeling, maar een aandachtstrategie. Wie de interface bezit, bepaalt hoe de rest van de keten wordt ervaren.<h3>Wie bouwt hier eigenlijk een datavoordeel op? </h3>Met deze integraties bouwen banken (en Vermenigvuldigers, zie deel 1) een structureel datavoordeel op waar accountants moeilijk nog tegenop kunnen. Zij zien realtime:<ul><li>inkomsten en uitgaven</li><li>openstaande facturen</li><li>cashflowrisico’s</li><li>betaalgedrag van klanten en leveranciers</li><li>seizoenspatronen</li><li>mogelijke risico’s</li></ul>Dat is precies de dataset waarop accountants hun advies baseren, maar andere marktpartijen zien het eerder, voller en geautomatiseerd geïnterpreteerd. Hier verschuift dus niet alleen de interface, maar ook de kennispositie. En waar de kennispositie verschuift, verschuift onvermijdelijk ook (een deel van de) adviesomzet.&nbsp;<h3>De bankrekening als ultieme lock-in </h3>Een softwarelock-in is relatief zwak; die kun je opzeggen. Maar een bankrekening-lock-in is wat anders:<ul><li>juridisch verankerd</li><li>verweven met mandaten, domiciliëringen en automatische betalingen</li><li>technisch ingebouwd in alle systemen van de onderneming</li><li>emotioneel geladen met het concept “vertrouwen”</li></ul>Als banken daar documentstromen aan koppelen, wordt de bankrekening de cockpit van ondernemerschap. En wie de cockpit bezit, bepaalt:<ul><li>waar de aandacht heen gaat</li><li>waar beslissingen starten</li><li>wie het eerste adviesmoment pakt</li><li>welke aanvullende diensten erbovenop worden aangeboden (AI</li><li>adviezen, kredieten, risicobeoordelingen)</li></ul>Banken hoeven dus geen boekhouding te doen om de relatie te veroveren; ze hoeven alleen het eerste gedrag te sturen.Het feit dat banken integreren met derde partijen verandert niets aan deze machtsverschuiving - het versterkt ze zelfs. Door software in hun app te brengen, zonder die zelf te moeten bouwen, positioneren banken zich als het centrale platform van de ondernemer. De derde partijen worden functies in het ecosysteem van de bank, maar de bank wordt de cockpit.Documentstromen worden plug-ins, de geldstroom blijft primair. En wie de geldstroom bezit, bezit het gedrag én de relatie. Toch minstens een groot deel ervan; en dat is precies de ontbundeling van de klantrelatie.&nbsp;Voor de ondernemer wordt de bankapp de natuurlijke plek om:<ul><li>facturen te bekijken</li><li>betalingen klaar te zetten</li><li>cashflow te controleren</li><li>eerste analyses te lezen</li></ul>Pas daarna ontstaat er misschien nog een vraag voor de accountant. Als die vraag nog komt.Het is dan ook niet toevallig dat Vermenigvuldigers via Banking-as-a-Service-platformen een eigen bankrekening aanbieden aan hun klanten. Zij begrijpen de strategische logica:<ul><li>wie de rekening bezit, bezit de interface</li><li>wie de interface bezit, bezit het gedrag</li><li>wie het gedrag bezit, bezit de relatie</li></ul>Een eigen bankrekening is geen financiële dienst, maar een relatieplatform.<h3>Het Jevons-effect op de klantrelatie</h3>Herinner Jevons’ paradox uit deel 2: wanneer iets makkelijker wordt, gebruiken we het méér.Hoe makkelijker administratie, betalingen en facturen samenkomen in de app (zoals die van een bank of van een Vermenigvuldiger), hoe vaker ondernemers daar beginnen, hoe minder vanzelfsprekend de traditionele accountant het startpunt van de relatie blijft. Wie de plek bezit waar dat “méér” gebeurt, beheert uiteindelijk het gedrag én de relatie van de ondernemer.Maar Jevons toont ons nog iets anders: digitalisering werd jarenlang gepresenteerd als een bevrijding - automatisering zou repetitieve taken wegnemen en ruimte maken voor reflectie en advies. Deels is dat ook zo, maar in de praktijk gebeurde veelal het omgekeerde. Het werk werd efficiënter, maar niet minder. Er kwam meer volume, meer opvolging, meer uitzonderingen, meer compliance.De paradox is dat accountants zich daardoor steeds meer zijn gaan vormen naar de logica van software, in plaats van naar de behoeften van de klant. En waar de klant die ruimte niet gevuld ziet door zijn accountant, vult iemand anders die vanzelf in.Dat is precies wat we vandaag zien:<ul><li>banken, die steeds verder naar voren opschuiven in de interface en rechtstreeks adviesmomenten afvangen</li><li>consultants en CFO-as-a-service aanbieders, die het financieel en strategische advies invullen dat accountants laten liggen</li></ul>De adviesomzet wordt niet afgepakt - ze wordt gewoon niet of nauwelijks opgehaald. Wie de interfaces van ondernemers bekijkt, ziet hoe adviseurschap zich letterlijk verplaatst naar de plekken waar de aandacht naartoe stroomt.Ontbundeling begint dus altijd op dezelfde manier: door aandacht, interface en interactie weg te trekken bij de accountant en die onder te brengen bij digitale platformen die sneller, frictieloos en altijd beschikbaar zijn.Wie de relatie krijgt op het eerste moment, bepaalt de keten die daarna volgt. En wie achteraan in de keten komt te staan, verliest uiteindelijk positie én omzet.<h3>Wat kun je doen om dit terug te winnen? </h3>Laat mij duidelijk stellen dat ik geen oordeel vel, maar gewoonweg een evolutie toon - en de mogelijke gevolgen ervan. Wat je ermee doet, welke positie je inneemt en welke stappen je kiest: dat bepaal jij. Maar begrijpen waar de verschuiving zit, is essentieel om te zien waar jouw nieuwe waarde ontstaat.Hoe groter de digitalisering, hoe groter de nood aan menselijke interactie. Ik ben ervan overtuigd dat aandacht het businessmodel van de toekomst is. Niet omdat technologie faalt, maar omdat technologie stopt op precies die plekken waar de mens begint: twijfel, nuance, interpretatie, zorg, strategie. Daar liggen de momenten waar vertrouwen ontstaat — en dus de momenten waar de relatie begint.Je wint het vertrouwen niet terug door nóg meer te automatiseren. Je wint het terug door zichtbaar te zijn op de plaatsen waar technologie geen toegang toe heeft.Technologie wint op snelheid. Jij wint op betekenis. En betekenis bouwt vertrouwen.De digitale laag nam taken over omdat dat logisch was. Klanten vertrouwden daarop omdat dat makkelijk was. Professionals leunden daarop omdat dat efficiënt was.Maar precies daardoor verschoof de relatie. De volgende stap is daarom niet méér technologie. De volgende stap is bewust kiezen welke momenten jij wilt bezitten:<ul><li>het eerste gesprek bij twijfel</li><li>het kader bij belangrijke keuzes</li><li>het inzicht achter de cijfers</li><li>het verhaal achter het gedrag</li><li>de betekenis achter de naleving</li></ul>Dat zijn de momenten waar ontbundeling stopt en jij weer begint. Stel jezelf de vraag:Maak je als mens vandaag het verschil? Op welk moment in de relatie wil jij aanwezig zijn - en wat moet er gebeuren opdat jij de eerste bent die wordt aangesproken?Wie dát moment bezit, wint het vertrouwen terug. En wie het vertrouwen bezit, behoudt zijn positie.

Deel 3, de grote ontbundeling

In mijn <a data-mce-href="https://meens.be/blog/de-grote-ontbundeling-van-de-accountant-1" href="https://meens.be/blog/de-grote-ontbundeling-van-de-accountant-1">vorige artikel</a> haalde ik aan dat digitalisering werd ingezet om het structurele tekort aan mensen te compenseren en de productiviteit op peil te houden. Dat lukte zó goed dat de digitale laag (digitalisering, software, AI), het werk meer en meer overneemt, terwijl de mens - de eigenlijke drager van het beroep - steeds minder in beeld komt. Daarnaast is er de opkomst van nieuwe soorten spelers (Vermenigvuldigers), die dankzij een technologisch concurrentievoordeel (TLR) bepaalde klant segmenten en activiteiten van je afsnoepen.&nbsp;In deze editie: kennis is niet langer een bezit. De kennispositie - ooit de machtsbasis van accountants - verschuift óók naar technologie. Dat is de kern van de ontbundeling die zich vandaag voltrekt: wat ooit één geïntegreerd beroepsprofiel was, valt steeds meer uiteen.Note: alle verwijzingen vind je onderaan dit artikel als link.<h3>De autonomie die we uitbesteden</h3>In het midden van de 19e eeuw zat econoom William Stanley Jevons gebogen over rapporten over de Engelse industrie. De nieuwe stoommachines van James Watt waren op dat moment efficiënter dan ooit. Logisch, dacht men, dat het steenkoolverbruik zou dalen. Maar terwijl Jevons de cijfers analyseerde, zag hij het tegenovergestelde: het verbruik steeg explosief.Op een avond schoof hij zijn papieren opzij, keek uit het raam naar de rookpluimen boven de fabrieken en besefte wat niemand tot dan toe had gezien: doordat de machines efficiënter waren geworden, waren ze voor veel méér toepassingen rendabel geworden. Meer efficiëntie leidde tot méér gebruik. Dat inzicht zou later bekendstaan als Jevons’ paradox.Dat mechanisme zie je vandaag opnieuw bij accountants. De digitale laag werd jarenlang gepresenteerd als een bevrijding: automatisering zou het werk verlichten, repetitieve taken uit handen nemen, en ruimte creëren voor reflectie en advies.. Maar zoals bij Jevons gebeurde het omgekeerde.<ul><li>Hoe efficiënter de digitale laag werd, hoe meer je erop ging vertrouwen.</li><li>Hoe meer je ze inzette, hoe meer werk je naar je toe trok.</li><li>Hoe meer werk je aantrok, hoe minder tijd er overbleef voor het werk dat juist meer aandacht vroeg.</li></ul>Het werd geen touwtje minder om Gullivers armen, maar een touwtje bij: je doet minder zelf, je denkt minder zelf, en je vertrouwt meer op de logica van een systeem dat je niet hebt ontworpen.Je wint tijd, maar verliest eigenaarschap. En in dat stille verlies ligt de echte verschuiving: je kennispositie verschuift van mens naar machine. Wat je hier ziet, is de eerste vorm van ontbundeling: het vak valt uit elkaar in stukjes die elk door een andere partij - of door technologie - worden overgenomen.<blockquote>“If you don’t know what the software you are using is for, you are not using it, but being used by it.”&nbsp; - Douglas Rushkoff</blockquote>De menselijke correctie voedt de digitale laag - wat betekent dat elke menselijke foutcorrectie de technologie structureel beter maakt dan de mens zelf. De accountant voedt dus onbewust zijn opvolger. Efficiëntie vergroot het volume van wat je doet, en verschuift de inhoud van het werk naar die digitale laag.<ul><li>Wat vroeger vakmanschap was, wordt steeds meer workflow.</li><li>Wat vroeger denkwerk was, wordt steeds meer validatie.</li><li>Wat vroeger ervaring vroeg, vraagt vandaag vooral vertrouwen op technologie.</li></ul>Zoals de touwtjes van de Lilliputters bij Gulliver: geen enkel touwtje op zich is een bedreiging, maar de optelsom beperkt je bewegingsvrijheid. Niet door kracht, maar door cumulatie.Ik ben absoluut pro digitalisatie. Maar digitaliseren om het digitaliseren maakt vooral de digitale laag slimmer - niet jouw organisatie - en laat je kennispositie langzaam weglekken. De voorsprong die je vandaag voelt, is morgen een commodity. Tenzij je actief investeert in een eigen digitale kennisinfrastructuur (zoals de Vermenigvuldigers doen), of in een klantrelatie die zo diep en contextueel is dat geen enkele technologie die kan kopiëren. Over die klantrelatie kom ik in het volgende artikel terug.<h3>De ontbundeling van meesterschap </h3>Veel technologie werkt zo intuïtief dat je bijna vergeet dat je ooit zelf moest zoeken, redeneren, afwegen. Wat vroeger een proces van begrijpen was, is vandaag een proces van bevestigen: je kijkt, knikt en klikt.Wanneer technologie niet alleen je geheugen verlengt maar ook je denkwerk overneemt, kom je in de zone van cognitieve offloading: het uitbesteden van mentale taken aan een systeem dat sneller en accurater werkt dan jij. Hier voltrekt zich de ontbundeling van denken: wat ooit een geïntegreerde cognitieve keten was - zoeken, begrijpen, beoordelen - valt uiteen in losse stappen die door technologie worden overgenomen.Recent onderzoek bevestigt dit mechanisme. In “The Memory Paradox: Why Our Brains Need Knowledge in an Age of AI” (Oakley, Sejnowski, e.a., 2025) tonen de auteurs aan dat hoe minder je zelf actief verwerkt, hoe minder robuust je interne kennisnetwerk wordt. Je brein slaat niet meer op wat door technologie wordt voorgeschoteld, waardoor je steeds minder in staat bent om te begrijpen, te beoordelen of te corrigeren.Cognitieve offloading voelt als controle - sneller schakelen, minder fouten - maar het verleidelijke gemak heeft een prijs. Wat je niet meer hoeft op te slaan, verlaat je actieve kennis. Wat je niet meer zelf doorgrondt, wordt een black box.De verlenging die technologie biedt, komt met een stille amputatie. Zoals Marshall McLuhan schreef (Understanding Media: The Extensions of Man, 1964): elke technologische verlenging is tegelijk een amputatie. AI verlengt je snelheid, je geheugen, je cognitieve bereik - maar amputeert precies daardoor iets dat minder zichtbaar is: het vermogen om zelf te begrijpen en te leren. Je voelt vooral de verlenging, maar merkt de amputatie pas wanneer je ze nodig hebt.Een ervaren vennoot verwoordde het treffend: "Mijn jongste medewerkers zijn briljant in workflows. Maar als ik vraag waarom iets gebeurt, blijft het stil."Precies hier toont zich nog een diepere laag van ontbundeling: niet alleen het werk valt uiteen, maar ook het leren zelf. Chris Argyris beschreef in (Teaching smart people how to learn)al in 1991 dat slimme professionals moeite hebben om hun eigen aannames ter discussie te stellen — ze ontwijken situaties waarin ze ongelijk kunnen hebben. In een AI-context wordt die reflex alleen maar versterkt: de technologie geeft snelle antwoorden, waardoor je minder wordt uitgedaagd om je eigen denkfouten te onderzoeken. Daardoor verliest niet alleen je kennispositie terrein, maar ook je leerpositie. De keten van begrijpen, &nbsp;bevragen, bijsturen, valt uiteen.&nbsp;De grootste bedreiging is niet dat AI fouten maakt — dat zal altijd gebeuren; net als mensen overigens. De grootste bedreiging is dat jij je vermogen verliest om die fouten nog te herkennen.Het is een vorm van comfort die we nauwelijks nog in vraag stellen. Zeker in een krappe arbeidsmarkt voelt het bijna als een reddingsboei. En toch: vraag jezelf eens eerlijk af…<ul><li>Hoe vaak denk je nog écht zelf na over de inhoud van een dossier?</li><li>Hoe vaak toets je een automatische suggestie aan je eigen inschatting?</li></ul>De vraag die je jezelf vandaag moet stellen, is niet of AI een hulpmiddel kan zijn. Dat is evident. De echte vraag is:<ul><li>Wat wil je absoluut niet uitbesteden?</li><li>Wat moet je als professional blijven kunnen, ongeacht hoeveel technologie je omringt?</li></ul>Het moment dat je geen eigen oordeel meer kunt vormen, ben je niet langer een professional. Dan ben je een operator - en operatoren zijn, hoe hard dat ook klinkt, makkelijker vervangbaar. Er is een cruciaal verschil tussen weten dát iets klopt en begrijpen wáárom het klopt. De eerste is reactief en afhankelijk, de tweede proactief en autonoom.AI kent de klant niet zoals jij. Het begrijpt geen context, nuance of strategische angst. Als je alleen nog vertrouwt op output, vervreemd je van de inhoud - en vervreemding is het begin van irrelevantie. Dan gaan klanten naar een andere accountant waar ze vervolgens dingen zeggen als: “ik hoor mijn accountant nooit”, “die begrijpt niet wat wij doen” of “die geeft geen advies”.<h3>De ontbundeling van vertrouwen </h3>Enerzijds is er de digitale laag die werk overneemt. Anderzijds voedt de klant zijn informatiehonger rechtstreeks via die digitale laag - en het vertrouwen schuift stilletjes mee. Dat vertrouwen volgt altijd degene die de vragen beantwoordt. Ooit was dat vanzelfsprekend de accountant. Vandaag is dat steeds vaker een AI-interface. Niet omdat die beter is - maar omdat die sneller, drempelloos en permanent beschikbaar is. Dit is de ontbundeling van de relatie: de ondernemer zoekt kennis bij de technologie, en pas daarna bevestiging bij de accountant.Onderzoek toont dat bijna twee derde van de ondernemers AI raadpleegt vóór hun accountant. De eerste die antwoordt, wint het vertrouwen. Relationele AI-systemen leren gebruikers kennen, onthouden context en anticiperen op vragen. Iedereen die met ChatGPT, Gemini, en dergelijke werkt, weet wat ik hier bedoel.Het gevolg laat zich raden: de accountant wordt omzeild in de kennisstroom. Niet uit onwil, maar uit gemak. De kost om jou te contacteren - tijd, planning, context uitleggen - wordt vervangen door onmiddellijke toegang tot antwoorden. Precies daar verdwijnt de kennispositie als kernasset.Wat vroeger jouw rol was - uitleg, interpretatie, duiding - wordt steeds vaker door technologie opgevangen. Ook binnen kantoren zie je die verschuiving: juniors raadplegen AI omdat het snel is en seniors weinig tijd hebben voor verdieping. Elke vraag die niet meer aan een mens wordt gesteld, is één vraag minder die kennis overdraagt. De digitale laag wordt zo het eerste aanspreekpunt. De accountant het tweede.—Als kennis, leervermogen en vertrouwen ontbundelen, blijft één laatste ankerpunt over: de relatie tussen accountant en ondernemer. Maar ook de klantrelatie ontbundelt. In mijn <a data-mce-href="https://meens.be/blog/deel-3--de-grote-ontbundeling" href="https://meens.be/blog/deel-3--de-grote-ontbundeling" data-mce-selected="inline-boundary">volgende artikel</a> ga ik dieper in op die verschuiving - en op wat je kunt doen om die relatie terug te winnen en onvervangbaar te maken.Cognitive offloading: <a data-mce-href="https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=5250447" href="https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=5250447" target="_blank" rel="noopener">“The Memory Paradox: Why Our Brains Need Knowledge in an Age of AI” (Oakley, Sejnowski, e.a., 2025)</a>Marshal McLuhan: <a data-mce-href="https://en.wikipedia.org/wiki/Understanding_Media" href="https://en.wikipedia.org/wiki/Understanding_Media" target="_blank" rel="noopener">Understanding Media: The Extensions of Man, 1964</a>Chris Argyris, Harvard Business Review: <a data-mce-href="https://www.libs.uga.edu/reserves/docs/main-archive/2022/main-fall2022/han-eadu8410e/w6_argyris-teaching-smart-people-how-to-learn.pdf" href="https://www.libs.uga.edu/reserves/docs/main-archive/2022/main-fall2022/han-eadu8410e/w6_argyris-teaching-smart-people-how-to-learn.pdf" target="_blank" rel="noopener">Teaching smart people how to learn</a>Accountant.nl: <a data-mce-href="https://www.accountant.nl/nieuws/2025/10/twee-derde-van-ondernemers-raadpleegt-eerst-ai-en-dan-pas-accountant/" href="https://www.accountant.nl/nieuws/2025/10/twee-derde-van-ondernemers-raadpleegt-eerst-ai-en-dan-pas-accountant/" target="_blank" rel="noopener">Twee derde van ondernemers raadpleegt eerst AI en dan pas accountant</a>

Deel 2, de grote ontbundeling

<h3>Deel 1</h3>In deze editie: technologie en nieuwe technologie spelers ontbundelen een groot deel van je kernactiviteiten aan een snel tempo.In Gullivers Reizen spoelt een reus aan op een eiland van kleine mensen, Lilliput. ’s Nachts binden ze hem vast met honderden dunne touwtjes. Geen enkel touwtje houdt hem écht tegen – maar samen maken ze hem machteloos.Dat beeld is vandaag een treffende metafoor voor wat er met de accountant gebeurt.Het is geen grote disruptie of plotse omwenteling. Het zijn duizend kleine touwtjes – technologie, platformisering, standaardisering, regelgeving, verschuivende interfaces. Elk op zichzelf onschuldig. Maar samen vormen ze het web van wat ik de ontbundeling van de accountant noem. Niet één grote kracht duwt de accountant langzaam opzij, maar de optelsom van vele kleine spanningstouwtjes.Ontbundeling ontstaat wanneer één geïntegreerde rol – zoals die van de accountant – langzaam uiteenvalt in losse functies. Waar vroeger alles samenkwam bij één aanspreekpunt, wordt nu elke taak versnipperd, geautomatiseerd of uitbesteed. Niet omdat iemand dit zo gepland heeft, maar omdat technologie, markt en beleid telkens een nieuw touwtje aanspannen. Samen trekken ze de functie uit elkaar.Een goed voorbeeld vinden we in de mediasector. Traditionele kranten beheersten ooit de volledige keten: nieuwsvergaring, redactie, druk, distributie en advertenties. Technologie heeft die bundel langzaam uit elkaar getrokken. Blogs, podcasts en sociale media maakten nieuws altijd en overal beschikbaar. Advertentiebudgetten verschoven richting Google en Facebook. Nieuwe spelers zoals Substack en YouTube namen specifieke delen van de waardeketen over: niche-expertise, opinie, storytelling. Het resultaat: het economische fundament van de krant verzwakte. Niet omdat nieuws verdween, maar omdat de bundel verdween.<h3>Technologische maturiteit versnelt ontbundeling</h3>Die touwtjes verschijnen niet willekeurig. Ze ontstaan precies op het moment dat technologie volwassen wordt: wanneer het kernproduct gestandaardiseerd raakt en de spanning verschuift naar de randen – naar interfaces, interpretatie en gebruikerservaring. Het kernproduct wordt good enough, en dat verandert de spelregels.Nieuwe spelers winnen dan niet door het geheel te kopiëren, maar door één specifieke module radicaal beter te doen dan de geïntegreerde bundel ooit kon. Dat is geen disruptie van buitenaf, maar het logische gevolg van volwassen infrastructuur en standaarden.Voor accountants is dat vandaag glashelder:<ul><li>Boekhouding, verwerking en rapportering worden door automatisering een commodity.</li><li>Waarde verschuift naar duiding, context, strategie, relatie en vertrouwen.</li><li>Standaarden zoals UBL, PEPPOL, XBRL en PSD2 maken elke module vervangbaar.</li><li>Daardoor ontstaan ecosystemen van niches: data-entry, AI-audit, dashboarding, transactiescreening, fiscale optimalisatie…</li></ul> Zodra technologie volwassen wordt, trekken die touwtjes automatisch strakker. Niet omdat spelers dat zo willen, maar omdat de economie van standaarden het afdwingt.&nbsp;<h3>Digitale transformatie </h3>Digitalisering is al jaren een topprioriteit in accountancy – en terecht. Om het structurele tekort aan mensen te compenseren, werd digitalisering intensiever ingezet om de productiviteit op peil te houden. Dat lukte. Zó goed zelfs dat de digitale laag het werk heeft overgenomen, terwijl de mens - de eigenlijke drager van het beroep - steeds minder in beeld komt.De interne kost van menselijke verwerking is vandaag hoger dan de marktprijs van algoritmische verwerking. Uitbesteden aan software wordt rationeel. Wat ooit kwalitatief ondermaats was, is nu meer dan good enough - en dus disruptief. Wat begon als optimalisatie, holt intussen de kern uit.Digitalisering wordt te vaak gelijkgesteld met efficiëntie: sneller, minder fouten, meer output. Maar diezelfde digitalisering vergroot tegelijk de afhankelijkheid van externe systemen en spelers.Elke nieuwe standaard, elk platform en elke interface voegt een extra touwtje toe. Eén PEPPOL-koppeling houdt je niet tegen, één softwareleverancier ook niet – maar samen beperken ze je bewegingsruimte. Voor je het weet ben je Gulliver: nog steeds groot, nog steeds krachtig, maar vastgebonden door een web dat je niet zelf geweven hebt.Neem PEPPOL, e-invoicing of gestandaardiseerde rapportage. Aan de buitenkant lijken ze verbeteringen, maar onderhuids verschuift de regie. Waar het kantoor vroeger het knooppunt was van alle informatie, stroomt data nu rechtstreeks via platformen, softwareleveranciers of overheden. Operationele kerntaken worden technologisch geabsorbeerd.Dat creëert een nieuwe realiteit: een functioneel overschot aan mensen in rollen waar structureel steeds minder werk is. Niet omdat er te veel mensen zijn, maar omdat hun rollen niet mee evolueren. Digitalisering nam taken weg, maar veel medewerkers blijven hangen in oude verantwoordelijkheden – en komen vervolgens vragen naar werk. Tegelijk staan andere delen van het kantoor onder druk.Kortom: we hebben niet te veel mensen, maar te weinig rolvernieuwing.Ondertussen stijgt de snelheid van processen, maar daalt de samenhang. Kantoren digitaliseren om bij te blijven, niet om hun fundament te hertekenen. Ze besparen uren, maar investeren die vrijgekomen ruimte niet in verdieping. Integendeel: ze vullen ze op met meer dossiers, strakkere deadlines en hogere verwachtingen.Digitalisering zonder heroriëntatie wordt zo een valkuil: je werkt efficiënter, maar oppervlakkiger. Je doet meer, maar weet minder. Je verwerkt sneller, maar voegt minder waarde toe. Uiteindelijk blijf je achter als één schakel in een keten die je zelf niet beheerst. Een plugin in een groter geheel.Digitaliseren is niet enkel automatiseren. Het is kiezen welke rol je wilt innemen in een landschap waar technologie de spelregels herschrijft.<h3>De Vermenigvuldigers</h3>Terwijl de ‘klassieke’ kantoren steeds meer touwtjes verzamelen, is een nieuw soort kantoor opgestaan: de Vermenigvuldiger. Waar traditionele kantoren accountants zijn met een technologie-laagje erop, zijn Vermenigvuldigers technologie-spelers met een accounting-laagje erop. Dat werkt en schaalt fundamenteel anders.Deze kantoren bouwen rond eigen digitale infrastructuur: systemen die leren, patronen herkennen, context onthouden. Ze verkopen geen uren, maar ‘as a service’ inzichten, waarschuwingen, scenario’s en een eigen user experience.Kernkenmerken:<ul><li>Hun processen worden slimmer bij herhaling (AI-agents).</li><li>Kennis blijft, ook wanneer mensen vertrekken.</li><li>Platformen bouwen waarde op in digitale assets in plaats van telkens opnieuw te beginnen.</li></ul> Het gevolg: omzet per FTE stijgt, terwijl de headcount vlak blijft. Ze schalen via hun eigen digitale infrastructuur, niet via mensen. Kijk naar spelers als Die van de Boekhouding, Accountable, Dexxter. Of internationaal naar Infakt (Polen), PennyLane (Frankrijk), Kees de Boekhouder (Nederland), en anderen. Waar een klassiek kantoor – zelfs goed gedigitaliseerd – bijvoorbeeld 60 à 80 (management) vennootschappen per accountant doet (arbeids-leverage), doen zij er meer dan 300 (technologie-leverage).Je kan zeggen dat ze zich enkel richten op zelfstandigen en managementvennootschappen - maar kijk eens eerlijk naar jouw eigen portefeuille: welk segment bepaalt je winst? Wat zij heel goed doen is een deel uit het geheel nemen, en dat digitaal ontbundelen uit jouw portefeuille.“Advies dan?”Voor dat segment valt na jaar twee dat argument grotendeels weg. Welke fiscale optimalisatie wil je dan nog verkopen aan een management vennootschap bijvoorbeeld?“Het persoonlijk contact dan?”De gemiddelde managementvennootschap kost in een klassiek kantoor 4.200 euro per jaar - en dan moet je strak sturen op uren om er voldoende aan over te houden. Vermenigvuldigers bieden datzelfde voor zo’n 2.500 euro. Een klant moet je al héél graag zien om bijna het dubbele te betalen voor compliance.Ik herhaal mijn vraag: welk type klant bepaalt het merendeel van je omzet en je winst vandaag? Een klassiek kantoor, digitaal geoptimaliseerd, maar met het merendeel van de segmenten van Vermenigvuldigers als klant, mag minstens eens een strategieweekend op de Ardennen beginnen plannen.<h3>Technology Leverage Ratio </h3>Een eenvoudige manier om het verschil te meten tussen beide types kantoren - en om te zien of je competitief blijft - is de Technology Leverage Ratio (TLR; naar concept van Ushman Sheikh).TLR = % omzetgroei / % personeelsgroei<ul><li>TLR &gt; 1.0 → je omzet groeit sneller dan je personeelsbestand: echte tech-leverage.</li><li>TLR &lt; 1.0 → je hebt meer mensen nodig dan omzetgroei: toenemende arbeidsintensiteit.</li><li>TLR = 1.0 → je groeit, maar niet efficiënter: elke euro extra omzet vraagt een extra kop.</li></ul>De meeste kantoren hebben abonnementen en werken digitaal, maar hun TLR verraadt dat de echte hefboom ontbreekt. Ze groeien op mensen, niet op eigen digitale assets.Vermenigvuldigers halen systematisch een hogere TLR dan klassieke kantoren - zelfs die met doorgedreven digitalisering. De uitdaging voor ‘klassieke’ kantoren ligt dan ook niet enkel in een hogere TLR, maar in het benutten van de vrijgekomen tijd om zichzelf op andere domeinen opnieuw vorm te geven. En door doelbewust onderscheidend vermogen op te bouwen. Digitalisering creëert ruimte - transformatie bepaalt wat je ermee doet.--De touwtjes trekken, maar één vraag wordt steeds urgenter: welke kennis blijft van jou, en welke wordt door technologie overgenomen? In het <a data-mce-href="https://meens.be/blog/deel-2--de-grote-ontbundeling" href="https://meens.be/blog/deel-2--de-grote-ontbundeling" data-mce-selected="inline-boundary">volgende artikel</a> duiken we in die vraag - en onderzoeken we hoe de accountant zijn kennispositie kan behouden, verdiepen of radicaal herdefiniëren.

De grote ontbundeling van de accountant

Er zijn grofweg drie vormen van verandering:1. Verbetering De eenvoudigste vorm. We vertrekken vanuit een bestaande situatie of structuur en maken die effectiever of efficiënter. Denk aan ‘tunen’. Mensen hoeven hier enkel te leren hoe ze ‘handiger’ kunnen worden. De basis blijft overeind.2. Transitie Hier is zowel het vertrekpunt als het einddoel duidelijk. De verandering is gepland en stuurbaar. Denk aan een overstap van het ene boekhoudpakket naar het andere. Of een verhuis naar een nieuw kantoor. Medewerkers moeten vooral nieuw gedrag aanleren én oud gedrag afleren. Zeker dat laatste vraagt meer inspanning.3. Transformatie De meest uitdagende vorm. Je weet van waar je vertrekt, maar je weet ook dat je dit los moet laten, alleen weer je nog niet waar je exact zult eindigen. Het vraagt om loslaten, om afleren – zonder dat je al weet wat het nieuwe precies is. Dat creëert onzekerheid, weerstand en soms zelfs stilstand. Voorbeeld? AI en de impact ervan op de sector. Daarom heet het ook digitale transformatie, niet digitale verbetering.We leven vandaag in een tijdperk van transformatie – als sector, als maatschappij. En dat vraagt om een ander soort leiderschap. Want waar je als beslisser misschien vooral een verbetering of transitie ervaart, voelen je medewerkers of klanten het als een ingrijpende transformatie. Die mismatch in beleving (h)erkennen is essentieel.&nbsp;Wat jij ziet als een stap vooruit, kan voor een ander aanvoelen als het wegvallen van houvast. Vaak heb jij als beslissingsnemer al langer kunnen wennen aan het idee. Je hebt het kunnen kaderen, het een plek gegeven. Voor anderen komt het nieuws onverwacht en voelt het als een sprong in het onbekende.Tel daar nog bij dat de beslisser zelden dezelfde is als de eindgebruiker of uitvoerder, the buyer is not the user, en het risico op misverstanden is groot. Een verandering die voor jou logisch en overzichtelijk lijkt, kan voor anderen voelen als een fundamentele breuk met het verleden.Daarom is het zo belangrijk om helder te zijn over de aard van de verandering binnen je organisatie. Een transformatie vraagt een andere aanpak dan een verbetering. En dus ook een ander soort leiderschap.De weg vooruit? Vertragen, vertrouwen, aanvoelen.Het paradoxale is: om in beweging te komen, moet je soms eerst even stilstaan. Teruggrijpen naar de essentie van het beroep: fiducie – vertrouwen.Maar hoe vertrouw je op iets wat je nog niet kent? Niet met je verstand alleen, maar met je intuïtie. Dat vraagt kleine stappen, stiltes durven laten vallen, en de ruimte om even 'tussen de antwoorden' te zitten.Vraag aan je team:<ul><li>Waar kunnen we beter mee stoppen?</li><li>Wat doen we nog dat eigenlijk geen waarde meer heeft?</li></ul>Laat mensen dit uitspreken. Wat niet gezegd wordt, wordt namelijk wél gevoeld. En dat gevoel – als het geen plek krijgt – wordt een rem op verandering. Alleen wat je voelt en erkend, kun je loslaten. En dat geldt ook voor organisaties.Bouwen door te verwijderen Transformatie vraagt niet altijd om méér. Soms vraagt het juist om minder. Door het schrappen van overbodige taken, vergroot je het werkplezier en verlaag je de werkdruk. Zo ontstaat weer zicht op wat wél belangrijk is. Of op z’n minst: minder ballast die je meeneemt naar het nieuwe.Dus als je je organisatie doorheen verandering wil leiden, stel jezelf dan deze vragen:<ul><li>Welke soort verandering is dit voor mij?</li><li>En welke soort verandering is dit voor mijn team?</li></ul>Pas als je dat helder hebt, kun je écht gaan leiden in plaats van enkel managen.—Wil je concrete houvast als leider hoe je je organisatie doorheen transformatie kan leiden? Ben je klaar om de confrontatie met jezelf aan te gaan? Dan is het vernieuwde programma van <a data-mce-href="../balansmanagement" href="../balansmanagement">balansmanagement voor accountants</a> wellicht iets voor jou. Er zijn nog een paar plekken vrij.

De drie vormen van verandering

De consolidatiegolf in de accountancysector rolt lekker verder. Wie niet meesurft, lijkt te moeten wijken. Maar klopt dat beeld nog in een tijd waarin AI en demografie het speelveld fundamenteel herschikken? Hoe lang blijft die golf nog duren? En waar sta jij vandaag als kantoor – groot of klein – in die beweging?Met de 'consolidation end game curve' als kapstok bekijk ik de evolutie van de sector, aangevuld met actuele krachten die het model vandaag hertekenen: AI en demografie.Hopelijk helpt het je om je eigen positie scherper te zien – en de juiste koers te bepalen, wat die voor jou ook is.<figure id="figure-m7qku9ni6imd99uakv" class=""><img id="m7qku9ni6imd99uakv" src="https://cdn.durable.co/blocks/fFxkZX1lyg97wi5d91yw88WIM7y2TK9EoC4GSLtugVdXijA3KkxaX8rCvLaoXocF.jpg" alt="" title="" class="object-cover bg-gray-100 rounded-lg md:rounded-xl lg:rounded-2xl" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://cdn.durable.co/blocks/fFxkZX1lyg97wi5d91yw88WIM7y2TK9EoC4GSLtugVdXijA3KkxaX8rCvLaoXocF.jpg" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h3>De vier fasen van marktconsolidatie</h3>Volgens de consolidation end game curve evolueert elke sector in vier fasen: opening, schaal bouwen, focus en balans. Toegepast op de accountancysector, ziet dat er in grote lijnen zo uit:Fase 1: Opening – Fragmentatie en vakmanschap (± tot jaren '80/'90)Veel kleine, onafhankelijke kantoren, vaak gestart door sterke vakmensen met een lokaal netwerk. Technologie speelde nog nauwelijks een rol; alles draaide om menselijk contact, vakkennis en service.Kenmerken:<ul><li>Veel kleine spelers met eigen systemen, aanpak en tarieven.</li><li>Lage drempel om een kantoor op te starten.</li><li>Nadruk op compliance, fiscale aangiften en boekhoudkundige accuraatheid.</li><li>Bezieling en eigenaarschap zijn sterk voelbaar; toegevoegde waarde was volledig mensgedreven.</li><li>Weinig schaalvoordelen, maar veel autonomie.</li><li>Mindset: "We kennen onze klanten. Wij doen het anders."</li><li>AI-impact: nog geen; technologie was rudimentair.</li></ul>Fase 2: Schaal bouwen – Efficiëntie, systemen en specialisatie (vanaf ± jaren '90 tot nu)De eerste fusies en overnames verschenen, meestal om efficiënter te werken of opvolging te organiseren. Technologie begon een rol te spelen, maar vooral als kostenpost. Tegelijk groeide de nood aan structuur, processen en specialisatie.Kenmerken:<ul><li>Groeiende kantoren investeren in software, processen en HR.</li><li>Opkomst van softwarepakketten zoals Exact, Yuki, AdSolut, Silverfin. </li><li>Specialisatie: fiscalisten, digitale experten, klantbeheerders. </li><li>Meer focus op KPI’s, tariefstructuren en interne efficiëntie. </li><li>Consolidatie in de middenmarkt (BDO, RSM, …). </li><li>Mindset: "We moeten schaalvoordeel creëren." </li><li>AI-impact (beginnend): automatisering van boekhouding (OCR, bankkoppelingen), dashboards en BI, anomaly detection.</li></ul>Fase 3: Focus – Consolidatie en complexiteit (actueel &amp; komende jaren)De consolidatiegolf is in volle gang, met overnames als groeistrategie en private equity in de hoofdrol. Maar met schaal komt ook complexiteit: verschillende culturen, systemen, datastructuren. Digitalisering versnelt de processen, maar maakt ook zichtbaar wat onderhuids al schuurt; het legt bloot waar er structuur, afstemming of leiderschap ontbreekt.Kenmerken:<ul><li>Overnames als groeistrategie, vaak onder kapitaalsdruk.</li><li>Earn-out afspraken verhogen de prestatiedruk. </li><li>Burn-out risico's stijgen door werkdruk en verandertrajecten. </li><li>Grote verschillen tussen papieren structuur en echte samenwerking. </li><li>Digitalisering dwingt tot striktere positionering: generalist vs. specialist, compliance vs. advies. </li><li>Mindset: "We moeten centraliseren om te overleven." </li><li>AI-impact (versnellend): AI-tools nemen repetitieve taken over, realtime rapportering, opkomst van AIccountants en fintechs.</li></ul>Momenteel gaat de sector richting het einde van deze fase. De grote overnames zijn intussen achter de rug. Natuurlijk gebeuren er nog acquisities, maar de energie verschuift naar iets anders: integratie. Structuren moeten op elkaar afgestemd worden, cultuurverschillen overbrugd, earn-out afspraken gemanaged. En misschien wel het moeilijkste: groei realiseren in een context waarin die niet meer vanzelf komt.Even een reflectievraag voor jou als leider: Als complexiteit toeneemt, verschuift de vraag van méér naar beter. Welke keuzes maak jij vandaag om focus en helderheid te brengen in je structuur en cultuur?Fase 4: Balans – Selectie en positionering (binnen enkele jaren, wellicht sneller)Een handvol dominante spelers beheerst het grootste marktaandeel. Verdere overnames zijn marginaal of defensief. In plaats van klassieke fusies zien we strategische allianties ontstaan tussen multidisciplinaire spelers – denk aan combinaties van accountancy, technologie en duurzaamheid.Kenmerken:<ul><li>Herstructurering van grote kantoren om wendbaar te blijven.</li><li>Opkomst van kleinere, autonome kantoren met sterke technologische onderbouw.</li><li>De-consolidatie: nieuwe kantoren ontstaan van ‘the ground up’.</li><li>Digitalisering en embedded accounting worden norm.</li><li>Klanten verwachten advies, aandacht en impact.</li><li>Mindset: "Wat maakt ons nog écht anders?"</li><li>AI-impact: AI als kernonderdeel van diensten, embedded accounting, focus op menselijke begeleiding.</li></ul>Wat Fase 4 uniek maakt, is dat het niet draait om méér van hetzelfde, maar om betekenisvolle keuzes. Digitalisering is een feit, AI is ingebed in elke dienst, en embedded accounting maakt boekhouden grotendeels onzichtbaar. In die context verschuift de vraag van schaal naar relevantie: waarom besta je, voor wie, en hoe maak je het verschil?Fase 4 is overigens geen eindpunt. Er ontstaat een parallelle realiteit: de-consolidatie. Als reactie op de integratieproblemen, cultuurbreuken en het aflopen van earn-outs in fase 3, kiezen professionals opnieuw voor autonomie. Ze bouwen nieuwe kantoren van nul, met een scherpere focus, technologische onderbouw en hernieuwde bezieling; &nbsp;een bewuste herpositionering.<h3>De plotwending: AI en demografie</h3>Wat het model vandaag fundamenteel beïnvloedt, zijn twee krachten die het tegelijk versnellen, vervormen én ondergraven: AI en demografie.1. AI maakt schaal minder doorslaggevendWaar schaal en consolidatie vroeger garant stonden voor marktdominantie, zijn het vandaag wendbaarheid, het slim inzetten van AI en het herdenken van kernactiviteiten die het verschil maken.AI-tools en automatisering versnellen de marktverschuivingen zodanig dat zelfs grote, gevestigde kantoren moeite hebben om bij te blijven. Ik zie kantoren met nauwelijks enige automatisering, en anderen die al voor 80% geautomatiseerd zijn – en alles daartussen. Die versnelling is nauwelijks nog bij te houden. Peppol biedt technologische ondersteuning, maar de werkelijke hefboom ligt in hoe je processen en competenties structureel inricht.Terwijl AI de kernactiviteiten verder automatiseert, komen klassieke inkomstenstromen onder druk te staan. Peppol zal die versnelling alleen maar versterken. Kantoren die enkel opschalen zonder <a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug" target="_blank" rel="noopener">hun verdienmodel fundamenteel te herdenken,</a>&nbsp;worden kwetsbaar – voor AI-gebaseerde oplossingen én voor nieuwe toetreders zoals fintechs en AI-native kantoren.Die nieuwe spelers zijn technologiebedrijven met een accountancylaag erbovenop. Klassieke kantoren zijn net het omgekeerde. En dat verschil is cruciaal. Grote(re) kantoren dragen vaak verouderde IT-structuren met zich mee – of een lappendeken van systemen door overnames – waardoor AI-integratie bemoeilijkt wordt. Dat geeft een voorsprong aan technologiebedrijven én aan kleinere, wendbare kantoren die AI omarmen.Ook hier weer een reflectievraag voor je: Als technologie ervoor zorgt dat alle kennis voor iedereen beschikbaar wordt, verschuift het speelveld van toegang naar toepassing. Hoe benut jij AI om jouw unieke waarde te versterken?Van schaal naar bezielingDe klassieke aanname dat consolidatie leidt tot stabiliteit, wankelt. Wendbaarheid en snelle AI-adoptie worden belangrijker dan schaalgrootte. De ogenschijnlijke stabiliteit in de eindfase van de curve wordt instabiel als je verdienmodel wordt uitgehold. Meer omzet verhult soms een gebrek aan échte waardecreatie. Vroeger had je schaal nodig om te automatiseren. Vandaag kantelt dat beeld volledig.AI-tools zoals Silverfin Assistant of Microsoft Copilot zijn beschikbaar voor élk kantoor – ongeacht de grootte. AI:<ul><li>versterkt het werk van elk teamlid,</li><li>democratiseert hoogwaardige kennisoutput,</li><li>maakt het eenmanskantoor net zo datagedreven als een kantoor met honderden medewerkers.</li></ul>Tegelijk zie je dat de verwerkingslaag – traditioneel het hart van veel compliancewerk – steeds minder nodig is. Technologie neemt hier stelselmatig werk over. Maar door eerdere consolidaties zijn veel van die medewerkers mee overgenomen door grote spelers. Dat leidt tot een nieuwe realiteit: een functioneel overschot aan mensen in functies waar structureel steeds minder werk is.En precies daar ontstaat een paradox. Aan de ene kant is er structurele krapte: we vinden amper geschikte profielen. Aan de andere kant hebben sommige kantoren intern een overvloed – niet van mensen, maar van rollen die hun relevantie verliezen. Het is niet dat er objectief te veel mensen zijn, maar dat hun rol niet mee geëvolueerd is. Digitalisering heeft bepaalde taken weggenomen, maar veel medewerkers blijven daarin hangen – en komen vervolgens vragen naar werk. Andere delen van het kantoor staan intussen onder druk.We hebben dus niet ‘te veel mensen’, maar te weinig hertekening van het speelveld. En dat vraagt geen klassieke aanwerving, maar een fundamentele rolvernieuwing. Het zijn net de kantoren die hun capaciteit kunnen transformeren richting waardecreatie – bijvoorbeeld <a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug" target="_blank" rel="noopener">door adviesvaardigheden te ontwikkelen</a> – die hun mensen perspectief en richting geven.Nu we toch bezig zijn, nog een reflectievraag voor je: Hoe benut jij je bestaande talent – niet alleen om efficiëntie te verhogen, maar om echte waarde te creëren voor klanten?2. De mensen zijn op – letterlijk en figuurlijkDe krapte op de arbeidsmarkt is geen tijdelijke dip, maar een structurele realiteit. Hoewel het aantal studenten in accountancyopleidingen licht stijgt, blijft de instroom ver onder de marktvraag. De demografische feiten zijn onverbiddelijk: we vergrijzen, de aanwas stokt, en tegelijk verandert de manier waarop jonge mensen naar werk kijken. Ze zoeken geen hiërarchie of klassieke carrièrepaden, maar autonomie, betekenis en ruimte om te groeien.AI als strategisch antwoord op schaarsteIn die context wordt AI vaak nog gezien als een tool voor optimalisatie. Maar dat is te beperkt. AI is geen IT-beslissing, maar een strategische hefboom in tijden van schaarste. Het biedt verlichting, maar vraagt ook om hertekening van rollen, processen en verdienmodellen. Het is tegelijk een HR-beslissing: niet om mensen te vervangen, maar om het werk houdbaar en zinvol te houden voor wie blijft.Kantoren die AI bewust omarmen, winnen tijd, energie én aantrekkingskracht. Wie blijft hangen in versnipperde IT of oude leiderschapsmodellen, verliest eerst zijn voorsprong – en dan zijn mensen.Wederom wat reflectie voor je: In tijden van structurele schaarste is het niet de grootste, maar de meest bezielde organisatie die overblijft. Hoe maak jij werk duurzaam en aantrekkelijk voor jouw team?Wat betekent dit voor de curve?De klassieke consolidatiecurve gaat uit van een lineaire logica: meer kantoren = meer mensen = meer slagkracht. Maar in een context van structurele krapte klopt die redenering niet meer. Groei leidt niet meer vanzelf tot versterking, maar eerder tot intensivering van werkdruk. En dat vertaalt zich in uitval, verloop en cultuurverwatering.In Fase 2 (schaal bouwen) werkte het nog: nieuwe mensen stroomden vlot binnen, ervaren krachten bleven aan boord. Maar dat tijdperk ligt achter ons. In de huidige Fase 3 (focus) trekken kantoren niet langer mensen uit de vijver, maar uit elkaars boot. Instroom wordt herverdeling. De druk binnen teams neemt toe, zeker in combinatie met earn-outs, ambitieuze targets en verandertrajecten. Opvolging organiseren wordt moeilijker. En groei zonder bezieling versnelt de leegloop.In Fase 4 (balans) zullen niet per se de grootste kantoren overblijven, maar degene die hun mensen kunnen behouden, ontwikkelen én bezielen. Wendbaarheid wordt dan een schaars goed – <a data-mce-href="../begeleiding" href="../begeleiding" target="_blank" rel="noopener">tenzij je ze bewust organiseert, met heldere rollen, gedragenheid en context</a>.&nbsp;<h3>En wat nu?</h3>Wat betekent dit voor grotere kantoren?Ook voor leiders binnen grotere structuren is consolidatie geen automatische opstap naar marktdominantie – integendeel. Hoe groter je wordt, hoe bewuster je moet organiseren om wendbaar te blijven. Niet méér lagen of nóg meer procedures, maar:<ul><li>heldere beslissingsruimte dicht bij de klant,</li><li>context en vertrouwen in plaats van controle,</li><li>en leiderschap dat de cultuur bewaakt in plaats van de structuur.</li></ul>Een andere fundamentele vraag voor veel grotere kantoren is: hoe herontwerp je je organisatie zó dat mensen er willen blijven?<ul><li>Hoe combineer je centrale richting met lokale bezieling?</li><li>Hoe houd je integratie menselijk?</li><li>Hoe blijf je vernieuwen – niet ondanks je schaal, maar dankzij je visie?</li></ul>Ook grote kantoren kunnen (en zullen moeten) evolueren: van hiërarchie naar harmonie, van complexiteit naar helderheid. Daar ligt een enorme hefboom – maar alleen als je de moed hebt om alles in vraag te stellen. Van je intenties, tot je rol, tot je verdienmodel.En wat met kleinere autonome kantoren?Voor kleine, autonome kantoren ligt de kracht niet in schaal, maar in focus. In een tijd waar technologie gelijk spel maakt van output, draait relevantie om positionering, nabijheid en menselijkheid.<ul><li>Hoe bouw je een business die klopt – in waarden, in processen én in verhouding tot je team?</li><li>Hoe zet je technologie in als versterker, zonder jezelf te verliezen in tools of marketing?</li><li>En hoe blijf je trouw aan je autonomie, zónder in isolement te raken?</li></ul>Juist temidden van de consolidatie biedt autonomie kansen. Niet als nostalgische terugtrekking, maar als bewuste keuze voor kwaliteit, rust en richting. Ook met één vestiging kun je slagkrachtig zijn – als je weet wie je bent, wat je brengt, en hoe je dat duurzaam organiseert.De ‘consolidatie end game’ lijkt op het eerste gezicht een verhaal van schaal en overname. Maar onderliggend is het een verhaal van keuzes.De vraag is niet: hoe groot moet ik worden om te overleven? Maar wel: hoe wil ik relevant blijven in een wereld die sneller verandert dan ooit?

De consolidatie end game

Two professionals in formal attire examine and interact with flowing digital wave on colorful background, representing data science

We hadden al <a data-mce-href="https://www.taxgpt.com/" href="https://www.taxgpt.com/">TaxGPT</a> en <a data-mce-href="https://www.getbasis.ai/" href="https://www.getbasis.ai/" target="_blank" rel="noopener">Basis</a>, en sinds vandaag ook <a data-mce-href="https://ravical.com/" href="https://ravical.com/" target="_blank" rel="noopener">Ravical</a> - van eigen bodem nota bene. Exiting times.<a data-mce-href="https://www.tijd.be/ondernemen/technologie/silverfin-toppers-halen-miljoenen-op-nog-voor-ze-ai-bedrijf-lanceren/10608085.html" href="https://www.tijd.be/ondernemen/technologie/silverfin-toppers-halen-miljoenen-op-nog-voor-ze-ai-bedrijf-lanceren/10608085.html" target="_blank" rel="noopener">Als AI agents vandaag tot 80% van het servicewerk automatiseren</a>, is de vraag wat je gaat doen met de 20% die écht het verschil maakt. Daar waar advies begint. Daar waar de mens het verschil maakt. &nbsp; Voor wie al langer meeleest, is dit geen verrassing. De evolutie is al een tijdje bezig: digitaal is de norm geworden. De vraag is dus niet meer of je automatiseert. De vraag is: waarvoor houd je de mens nog aan boord? &nbsp; De keuze is eenvoudig: &nbsp; Ofwel bouw je een digitale speler met een accounting laag erop. &nbsp; Ofwel leid je een accountantskantoor waar technologie een middel is, en de mens het verschil maakt. &nbsp; Iedereen heeft dezelfde tools. Het verschil zit in <a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug">de vaardigheid om waarde te creëren voorbij de compliance</a>. Om duidelijk te definiëren <a data-mce-href="../blog/wat-is-advies" href="../blog/wat-is-advies">wat advies eigenlijk is</a>. Want in die 20% die overblijft nadat AI de rest doet - daar zit advies. Daar zit jouw onderscheidend vermogen als kantoor, als expert, als mens. &nbsp; AI is geen bedreiging voor de accountant. Tenzij je zelf vergeet waarde toe te voegen. Dan digitaliseer je jezelf irrelevant. Maar als je technologie slim inzet, creëer je ruimte voor wat er echt toe doet: advies, vertrouwen, inzicht, begeleiding. <a data-mce-href="../masterclasses" href="../masterclasses">Dat vraagt dat jij – als vennoot, als accountant – je eigen rol herdefinieert</a>. Dat je je mensen leert denken en communiceren als adviseur.&nbsp; &nbsp; De AIccountant is er al. Die doet het werk. Jij moet nu kiezen: Blijf je hangen in transacties, of kies je voor betekenisvolle klantrelaties? Laat je mensen verdrinken in taken, of <a data-mce-href="../masterclasses" href="../masterclasses">investeer je in hun ontwikkeling als adviseur?</a> &nbsp; De komende jaren worden geen strijd tussen mens en machine, maar tussen visie en behoudzucht. Wie mensen en advies enkel als bijproducten ziet, wordt weggedigitaliseerd. Wie mensen en advies als kernactiviteit ontwikkelt, wint. &nbsp; Dus ja: 80% van het werk kan geautomatiseerd worden. De vraag is: wat doe jij met die andere 20%? En hoe lang blijf je nog wachten?