De drie vormen van verandering

Er zijn grofweg drie vormen van verandering:

1. Verbetering
De eenvoudigste vorm. We vertrekken vanuit een bestaande situatie of structuur en maken die effectiever of efficiënter. Denk aan ‘tunen’. Mensen hoeven hier enkel te leren hoe ze ‘handiger’ kunnen worden. De basis blijft overeind.

2. Transitie
Hier is zowel het vertrekpunt als het einddoel duidelijk. De verandering is gepland en stuurbaar. Denk aan een overstap van het ene boekhoudpakket naar het andere. Of een verhuis naar een nieuw kantoor. Medewerkers moeten vooral nieuw gedrag aanleren én oud gedrag afleren. Zeker dat laatste vraagt meer inspanning.

3. Transformatie
De meest uitdagende vorm. Je weet van waar je vertrekt, maar je weet ook dat je dit los moet laten, alleen weer je nog niet waar je exact zult eindigen. Het vraagt om loslaten, om afleren – zonder dat je al weet wat het nieuwe precies is. Dat creëert onzekerheid, weerstand en soms zelfs stilstand. Voorbeeld? AI en de impact ervan op de sector. Daarom heet het ook digitale transformatie, niet digitale verbetering.

We leven vandaag in een tijdperk van transformatie – als sector, als maatschappij. En dat vraagt om een ander soort leiderschap. Want waar je als beslisser misschien vooral een verbetering of transitie ervaart, voelen je medewerkers of klanten het als een ingrijpende transformatie. Die mismatch in beleving (h)erkennen is essentieel. 

Wat jij ziet als een stap vooruit, kan voor een ander aanvoelen als het wegvallen van houvast. Vaak heb jij als beslissingsnemer al langer kunnen wennen aan het idee. Je hebt het kunnen kaderen, het een plek gegeven. Voor anderen komt het nieuws onverwacht en voelt het als een sprong in het onbekende.

Tel daar nog bij dat de beslisser zelden dezelfde is als de eindgebruiker of uitvoerder, the buyer is not the user, en het risico op misverstanden is groot. Een verandering die voor jou logisch en overzichtelijk lijkt, kan voor anderen voelen als een fundamentele breuk met het verleden.

Daarom is het zo belangrijk om helder te zijn over de aard van de verandering binnen je organisatie. Een transformatie vraagt een andere aanpak dan een verbetering. En dus ook een ander soort leiderschap.

De weg vooruit? Vertragen, vertrouwen, aanvoelen.

Het paradoxale is: om in beweging te komen, moet je soms eerst even stilstaan. Teruggrijpen naar de essentie van het beroep: fiducie – vertrouwen.

Maar hoe vertrouw je op iets wat je nog niet kent? Niet met je verstand alleen, maar met je intuïtie. Dat vraagt kleine stappen, stiltes durven laten vallen, en de ruimte om even 'tussen de antwoorden' te zitten.

Vraag aan je team:

• Waar kunnen we beter mee stoppen?
• Wat doen we nog dat eigenlijk geen waarde meer heeft?

Laat mensen dit uitspreken. Wat niet gezegd wordt, wordt namelijk wél gevoeld. En dat gevoel – als het geen plek krijgt – wordt een rem op verandering. Alleen wat je voelt en erkend, kun je loslaten. En dat geldt ook voor organisaties.

Bouwen door te verwijderen
Transformatie vraagt niet altijd om méér. Soms vraagt het juist om minder. Door het schrappen van overbodige taken, vergroot je het werkplezier en verlaag je de werkdruk. Zo ontstaat weer zicht op wat wél belangrijk is. Of op z’n minst: minder ballast die je meeneemt naar het nieuwe.

Dus als je je organisatie doorheen verandering wil leiden, stel jezelf dan deze vragen:

• Welke soort verandering is dit voor mij?
• En welke soort verandering is dit voor mijn team?

Pas als je dat helder hebt, kun je écht gaan leiden in plaats van enkel managen.

—

Wil je concrete houvast als leider hoe je je organisatie doorheen transformatie kan leiden? Ben je klaar om de confrontatie met jezelf aan te gaan? Dan is het vernieuwde programma van balansmanagement voor accountants wellicht iets voor jou. Er zijn nog een paar plekken vrij.