Blog

Vraag aan tien accountants wat advies is, en je krijgt tien verschillende antwoorden. Nochtans is 'advies' binnen accountancy een van de meest gebruikte én minst gedefinieerde woorden. Websites, brochures en offertes staan er vol van. Velen beloven het, maar zelden wordt duidelijk wat er nu écht mee bedoeld wordt. Het gevolg? Verwarring bij medewerkers, frustratie bij klanten en een hoop waarde die verloren gaat – zowel voor de accountant als voor de klant.Zonder duidelijke definitie kun je niet sturen, trainen of correct factureren. Medewerkers vullen het begrip op hun eigen manier in, en klanten weten niet goed wat ze nu mogen verwachten. Zo geven veel accountants – vaak onbewust, vaak goedbedoeld, vaak waardevol – advies weg zonder dat het als dusdanig erkend of beloond wordt. Simpelweg omdat er geen structuur of kader is dat duidelijk maakt: dit is advies. Dit hoort erbij, dit niet. Hier begint de meerwaarde, en hier stopt de basisdienst.Daarom is het tijd om terug te keren naar de essentie. Wat is advies? En minstens zo belangrijk: hoe benoemen we het stuk dat géén advies is? Veel accountants denken vandaag al advies te geven, terwijl ze in werkelijkheid vooral optimaliseren binnen een wettelijk kader.&nbsp;Laten we eerst benoemen wat advies níet is.&nbsp;Assisteren en optimaliseren zijn geen advies.Assisteren: de klant helpen om goed samen te werken met jou als accountant én met de overheid, zodat hij correct voldoet aan de complianceverplichtingen als onderneming.Optimaliseren: binnen dat wettelijke kader zoeken naar de beste en meest rendabele oplossingen.&nbsp;Assisteren en optimaliseren beantwoorden de vraag: 'Ben ik in orde?' Ze zijn essentieel, waardevol en zelfs onmisbaar. Maar ze zijn géén advies. Dit is basis dienstverlening waarin de klant terecht verwacht dat jij hem met jouw expertise ondersteunt om binnen het wettelijke kader administratief, juridisch en fiscaal optimaal in orde te zijn.&nbsp;Maar wat is advies dan wél?Mijn definitie is eenvoudig: advies is helpen ondernemen voorbij de wettelijke verplichting.&nbsp;Advies begint waar assisteren en optimaliseren eindigen. Het gaat over vooruitkijken en beantwoordt de vraag: 'Ben ik goed bezig?' Het is je klant iets bijleren of aanreiken in het (beter) runnen van zijn of haar business en richting geven voor de toekomst. Die nuance maakt een wereld van verschil - voor je klant, voor je team, en voor jezelf.&nbsp;Het geeft je als accountant taal om je werk beter te kaderen. Het helpt klanten begrijpen wat ze van jou mogen verwachten – en waarvoor er terecht betaald wordt. En het geeft medewerkers een kader om in te groeien.Waarom heldere afbakening cruciaal isDoor in plaats van 'compliance' te spreken over "assisteren om goed samen te werken met de overheid én de accountant", geef je een veel menselijkere en begrijpelijkere invulling aan je basisdienstverlening. Tegelijk maak je het onderscheid helder:Binnen het wettelijk kader: assisteren en optimaliseren → inbegrepen in het forfait.Buiten het wettelijk kader: adviseren → aparte dienst, aanvullend gefactureerd.Dat onderscheid is belangrijk, zeker nu zoveel kantoren zijn overgestapt naar vaste maandelijkse forfaits. Want hoewel veel forfaitaire modellen gebouwd zijn rond assisteren en optimaliseren, geven accountants in de praktijk vaak ook advies weg – zonder het te benoemen, en dus zonder de juiste waarde te capteren.En dat wordt een probleem.In een wereld waarin AI en Peppol het routinewerk versnellen, goedkoper maken en accurater uitvoeren dan ooit, verschuift het werkveld. Wat overblijft, is niet minder werk, maar ánder werk: advieswerk.De adviesval in forfaitaire modellenAls je vandaag geen duidelijke scheiding maakt tussen wat onder assistentie en optimalisatie valt (inbegrepen in het forfait) en wat onder advies valt (buiten het forfait), creëer je een verwachtingsval. Klanten gaan ervan uit dat alles 'inbegrepen' is.Gevolg: hoe meer advies je geeft, hoe meer je verstrikt raakt in je eigen model – zonder dat je die extra waarde kunt benoemen of verzilveren.Hoe diep je in de transformatie naar de adviesrol gaat, bepaal je zelf. Je kunt ervoor kiezen om te blijven assisteren en optimaliseren – en daarbinnen uitstekende toegevoegde waarde te leveren. Of je kunt expliciet kiezen voor een rol als adviseur. Beide zijn legitiem, zolang de grens helder is geef je nooit teveel waarde weg en kun je wederzijdse verwachtingen goed managen. Die afgrenzing is niet beperkend – ze is bevrijdend.Dus: wat is advies?&nbsp;Helpen ondernemen voorbij de wettelijke verplichting.En als we dat helder houden, bouwen we samen aan een sterker, waardevoller en toekomstgerichter beroep.

Wat is advies?

Ik werk al jaren met accountants en wat mij telkens opnieuw opvalt, is de spanning die velen voelen tussen wat ze willen betekenen voor hun klant, en wat ze in de praktijk kunnen of durven doen. Ze willen advies geven, echt het verschil maken, meer zijn dan louter compliance. Maar ergens onderweg tussen 'willen' en 'doen' stokt het.En ik snap waarom.<a data-mce-href="../blog/wat-is-advies" href="../blog/wat-is-advies">Want wat is nu precies advies</a>? Waar stopt optimalisatie en begint advisering? Hoe spreek je met je klant over iets wat jij logisch vindt, maar voor hen onbekend en onzichtbaar is? Hoe leg je uit wat wel of niet inbegrepen is in het forfait? Hoe zorg je dat jouw advies niet vanzelfsprekend voelt, maar als waarde wordt herkend én gehonoreerd?Ik merk dat er in de markt een soort ruis speelt. Accountants wíllen evolueren richting advies, maar zonder gedeeld begrip of gedeelde taal blijft het vaag. Medewerkers vullen het op hun eigen manier in. Klanten weten niet goed wat ze mogen verwachten. En accountants geven advies – vaak goedbedoeld, vaak waardevol – maar in de praktijk ook vaak gratis. Omdat er geen structuur of kader is dat duidelijk maakt: dit is advies. Dit hoort er wél of niet bij. Hier begint de meerwaarde, en hier stopt de basisdienst.Daarom heb ik <a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug" title="De Adviesbrug">De Adviesbrug</a> ontwikkeld.Het is een model dat helpt om helderheid te brengen. In taal, in verwachtingen, in rollen. Het maakt zichtbaar waar de grens ligt tussen assisteren, optimaliseren en adviseren. Het biedt houvast om in je gesprekken met klanten, maar ook in je interne afspraken, het verschil te maken tussen compliance en advies.Maar er speelt nog meer.We staan aan de vooravond van een fundamentele verschuiving in het beroep. AI neemt steeds meer kenniswerk over. Peppol en digitale facturatie worden de norm. Wat vandaag nog een kernactiviteit is, is morgen geautomatiseerd. Veel kantoren digitaliseren zichzelf onbewust richting irrelevantie, omdat ze vergeten dat ze zélf – als mens dus - óók een tool zijn. Geen software, maar een menselijk instrument: relationeel, empathisch, adviserend.Zonder <a data-mce-href="../blog/wat-is-advies" href="../blog/wat-is-advies">duidelijke definitie van wat advies eigenlijk is</a>, kunnen we die menskant ook niet trainen, aansturen of waarderen. Je kunt geen waarde capteren als je niet benoemt waar ze zit. En hoe wil je je mensen meekrijgen in een transformatie, als zijzelf niet weten waarop ze gestuurd of geëvalueerd worden? Of erger nog: als ze blijven hangen in technische productiviteit, omdat 'advies' te vaag klinkt om op afgerekend te worden?<a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug" title="De Adviesbrug">De Adviesbrug</a> maakt het concreet. Het helpt je team begrijpen waar ze staan en waar ze naartoe kunnen groeien. Jij krijgt als leider een duidelijk kader om rollen, verwachtingen en tarieven op elkaar af te stemmen. Je klant krijgt duidelijkheid over wat die van jou mag verwachten – en waarvoor er terecht betaald wordt.Maar het gaat niet alleen over facturatie. Het gaat over bewustwording. Jij moet beseffen welke waarde je weggeeft, en je klant moet begrijpen welke waarde hij ontvangt. Pas dan ontstaat er echte waardering, respect en een stevige basis voor duurzame samenwerking.Daarmee maak je ook ruimte voor de juiste klanten. Niet iedereen past in elk verhaal. Door heldere keuzes te maken in wat je wel en niet biedt, trek je klanten aan die je aanpak waarderen en die wél willen investeren in begeleiding, in plaats van alleen uitvoering. Structuur creëert selectie – en selectie creëert rust.Bovendien: niet iedereen hoeft 'adviseur' te worden. Ook binnen het domein van optimalisatie kun je veel betekenen, zolang het maar benoemd en erkend wordt. Dat is wat <a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug" title="De Adviesbrug">De Adviesbrug</a> mogelijk maakt: duidelijkheid over rol, taal en waarde.En – minstens zo belangrijk – het zorgt ervoor dat je software ook écht rendeert. Veel kantoren investeren in tools die advies zouden moeten ondersteunen, maar missen de onderliggende visie om er zinvol mee te werken. Als je eerst helder krijgt waar je staat en wat je beoogt, kun je software pas echt slim inzetten. Niet omdat de tool het werk doet, maar omdat jij weet waarvoor je hem gebruikt.Kortom: <a data-mce-href="../adviesbrug" href="../adviesbrug" title="De Adviesbrug">De Adviesbrug</a> maakt advies tastbaar, trainbaar en factureerbaar. &nbsp;En ze helpt je om met meer rust, focus en voldoening in je rol te staan.

Waarom De Adviesbrug

"Wij willen onze mensen niet in hokjes plaatsen."Dat was het antwoord dat ik kreeg toen ik vroeg waarom er binnen het kantoor geen duidelijke rollen, taken en verantwoordelijkheden waren vastgelegd. Op zich had iedereen wel een jobtitel, maar door herverdelingen van dossiers, snelle groei, een overname en interne verschuivingen werden er gaandeweg steeds vaker taken opgepakt die eigenlijk buiten de rol vielen. Wat ooit helder leek, was intussen diffuus geworden. En dat voelde je overal terug in de organisatie.Stel je een voetbalploeg voor waar de spelers ongeveer weten op welke positie ze staan. Ze hebben het truitje van ‘verdediger’, ‘middenvelder’ of ‘spits’ aan. Maar niemand heeft ooit duidelijk gezegd waar hun zone begint of eindigt. Mogen ze mee naar voren? Moeten ze terugvallen? Wie neemt welke hoekschop?Het gevolg: iedereen probeert overal te zijn. Ze nemen verantwoordelijkheid waar het eigenlijk niet hoeft – of net te weinig waar het wél moet. En als er te weinig goals vallen? Dan springt de trainer – lees: de vennoot – zelf het veld op om bij te sturen of te scoren. Want ja, alles moet wel op tijd en correct buiten.Dat is wat er in veel accountantskantoren gebeurt.Ook als er op papier duidelijke rolomschrijvingen zijn, is er zelden helderheid over wat er écht verwacht wordt van de leider. En dus glijden veel vennoten en leidinggevenden terug in waar ze goed in zijn: technisch werk. De leider – vennoot – blijft (te) veel 'billable' werk doen. Staat niet aan de zijlijn te coachen, maar rent zelf mee op het veld.Seniors worden intussen gepromoveerd tot manager, maar krijgen er vooral meer werk bij. Ze vangen de druk op van boven én onder, zonder echt mandaat of heldere rugdekking. Dan komt er vervolgens nog een office manager bij als vrije man of vrouw op het veld. Hij of zij rent alle gaten dicht, probeert de problemen van anderen op te lossen, maar zonder formele positie of echte macht. Alleen verantwoordelijkheid. En dat frustreert en brandt op.Ondertussen wordt het leiderschap óf door niemand opgeëist, óf door mensen die zich geroepen voelen. Mensen in de organisatie nemen onuitgesproken verantwoordelijkheden op zich. Niet omdat ze het willen, maar omdat niemand anders het doet. Ze worden ‘incontournable’ – onmisbaar – maar zitten op een plek die hen niet toekomt. En dat is precies waar het begint te wringen.En als je dan als vennoot wil bijsturen omdat het niet loopt zoals jij dat graag zou willen, wordt dat moeilijk. Want ja, als ik die mensen moet aanspreken, gaan ze misschien weg – en ik heb nu al volk tekort. Maar dit is dus het directe gevolg van het feit dat jij als leider je eigen verantwoordelijkheid niet hebt opgenomen.Wat volgt is verwarring. Burn-outs. Frustratie. Goedbedoelde drukte zonder richting. De leider verliest invloed, en uiteindelijk grip.En de reflex? Harder werken. Meer doen. Nog wat harder rennen op het veld. Terwijl de échte vraag is: wie zit waar? En wie moet én durft hier terug op zijn échte plek te gaan staan?Ondertussen wordt samenwerken steeds belangrijker. Dat betekent niet langer individueel opleveren binnen een team, maar echt collectief bouwen aan iets dat groter is dan jij alleen. Complexiteit – door technologische evoluties, stijgende klantverwachtingen of adviesvraagstukken – vraagt om samenwerking. Om verbinding. Om afstemming.Leiderschap anno nu is niet harder werken. Het is niet alles zelf blijven doen. Het is de shift maken van ego naar eco: wat is goed voor mij én voor het geheel? Het vraagt dat jij als leider op jouw plek gaat staan. Niet om te controleren of om te blussen. Maar om te leiden, richting te geven, te spiegelen en te faciliteren.Want pas als jij jouw plek inneemt, kunnen anderen dat ook. Dan ontstaat er een goed draaiende ploeg die niet alleen kán scoren, maar waarin Elke positie op het veld zichtbaar bijdraagt aan de overwinning en iedereen voelt dat ze samen gescoord hebben.Enkele vragen om bij stil te staan:<ul><li>Cijfer je teveel, en cijfer jij jezelf (of je leiders) zo onbewust weg?</li><li>Waar op het veld sta jij vandaag – en hoort die plek écht bij jouw rol?</li><li>Welke verantwoordelijkheden heb jij stiekem op je genomen die niet bij jou horen?</li><li>Wie zit vandaag op een plek die eigenlijk leeg werd gelaten door iemand anders?</li><li>Wat vraagt jouw organisatie op dit moment écht van jou als leider?</li></ul><a data-mce-href="../contact" href="../contact" data-mce-selected="inline-boundary">Ik hoor graag van je</a>.

Mensen in hokjes

Woorden creëren onze werkelijkheid. De woorden van een leider bepalen de cultuur binnen een organisatie. Net zoals de woorden die je tegen jezelf spreekt, je mindset, je acties en uiteindelijk je resultaten bepalen.Bij accountants hoor ik nog vaak de termen productief en onproductief. In het licht van de transformatie van de job en rol van accountants, mogen deze woorden wat mij betreft uit het vocabulaire geschrapt worden. Bij uitbreiding ook uit de tijdsregistratie graag. Ze zijn op de verkeerde manier cultuur- en gedragsbepalend en ondersteunen de huidige verander- en transformatieprocessen niet. Integendeel.De nieuwe managing partner van een accountantskantoor vraagt me om assistentie bij een verandervraagstuk. De verwachte efficiëntiewinst door digitalisering blijft achter, en in de omslag naar de adviesrol krijgt hij zijn organisatie maar moeilijk mee. Nochtans is het belang ervan duidelijk gecommuniceerd, en is er zowel de wil als de ruimte om te veranderen.Uit gesprekken met medewerkers blijkt dat er een cultuur heerst van ‘zo weinig mogelijk onproductief zijn’. In managementmeetings (en dus ook op de werkvloer) worden de termen productief en onproductief te pas en te onpas gebruikt. Een blik op de timesheetcodes bevestigt dit:Opleiding: onproductief.Intern overleg: onproductief.Inleving in de klant: onproductief.Coachinggesprek met een medewerker: onproductief.Toon me je timesheetcodes, en ik toon je de slaagkans van je transformatieproces. Hoe wil je mensen motiveren om in zichzelf of in de toekomst van het kantoor te investeren, als die tijd als onproductief wordt bestempeld? Woorden creëren onze werkelijkheid.Tijdens een vennotenmeeting wordt het budget voor het nieuwe kalenderjaar besproken. Op het grote scherm verschijnt een Excelbestand met de verwachte omzet per medewerker en per vennoot. De onderverdeling van de uren: productief en onproductief.Later die week spreek ik een van de vennoten die de taak heeft om meer áán de business te werken en de nodige veranderingen door te voeren om het kantoor relevant te houden. Hij zegt: "Als ik dan het budget zie en ik zie hoeveel uren ik op ‘onproductief’ sta ten opzichte van de anderen, dan heb ik al geen zin meer. Uiteindelijk wordt dáár toch de maat genomen, en dan voel ik me minder dan de rest."&nbsp;Is het dan niet belangrijk om te zien wat we wel en niet kunnen factureren? Of om te zien hoe efficiënt er gewerkt wordt? Natuurlijk wel. Maar de communicatie hierover is allesbepalend. Binnen de terminologie van productief en onproductief gaat het eigenaarschap voor de échte problemen en uitdagingen als eerste verloren. Want ja, onproductief… Dus vallen mensen terug op productief werk en verandert er uiteindelijk niets - of slechts met grote moeite en vertraging.De beoogde efficiëntiewinst door digitalisering lag voornamelijk bij de key users. Andere collega’s werden slechts mondjesmaat begeleid bij het implementeren van best practice automatisatieregels—die begeleiding was immers onproductief. Het resultaat? De kloof tussen de key users en de rest werd steeds groter. De digitale medewerker (lees: de software) was behoorlijk, inderdaad, onproductief.&nbsp;De ironie is dat er naar het échte onproductief niet gekeken werd.Een medewerker geeft een opleiding aan nieuwe collega’s. Ik vraag volgens welke methodiek er gewerkt wordt. Het antwoord: dat hangt ervan af voor welke vennoot je werkt.Medewerkers die moeten werken conform de goesting van verschillende vennoten, omdat er een eenduidige methodiek ontbreekt. Dát is onproductief. In plaats van na zes maanden, zijn mensen pas na 2 jaar echt productief. In de tussentijd wordt die inefficiëntie afgewenteld op de klant. Die uren zijn immers gepresteerd, nietwaar? Als dit nog de kern van je businessmodel is, dan halen pure forfait spelers als Accountable, Dexxter en Die-van-de-boekhouding je razendsnel in. Peppol en AI worden een wake-up call in de vorm van een koude, natte dweil.Noem het klantenwerk en strategisch belangrijk, en de communicatie verandert vanzelf. Mensen voelen zich meer gewaardeerd en gemotiveerd om ook aan de organisatie te werken—zonder schuldgevoel én met aandacht voor korte termijn rendement.Dus, een uitnodiging: onderzoek of de termen ‘productief’ en ‘onproductief’ je organisatie écht vooruithelpen. Hopelijk zie je ook dat ze niet meer zijn dan een overblijfsel uit een vorige tijd, en het hoog tijd is om ze los te laten. Die terminologie werkt alleen maar demotiverend en is daardoor bijzonder, wel ja, onproductief.

(On)productief

A chip labeled AI in the middle of metal components

De vraag of ‘kleine accountantskantoren binnenkort nog wel bestaan’, komt vaak naar voren in mijn presentaties. Daarom wil ik die vraag ook nog eens vanuit dat perspectief benaderen. Zoals ik in het eerste deel heb aangegeven, draait het bestaansrecht van een kantoor niet om de grootte, maar om leiderschap. Maar wat betekent de snelle ontwikkeling van AI voor dit vraagstuk? Hoe beïnvloedt AI het onderscheid tussen grote en kleine kantoren?<h3>Decentralisatie en autonomie</h3>Een ziekenhuisafdeling, geleid door een arts-endocrinoloog met een team van diabetesverpleegkundigen, kreeg te maken met een grote toestroom van diabetespatiënten. De behandelprocedure was als volgt: de verpleegkundige beoordeelde eerst de situatie van de patiënt en bepaalde welke zorg nodig was, zoals het toedienen van insuline. Vervolgens moest de verpleegkundige de arts inschakelen om te bevestigen of de patiënt daadwerkelijk insuline nodig had of niet.Het probleem was echter dat de arts vaak niet direct beschikbaar was door acute situaties, operaties of andere zaken. Hierdoor kwam de arts vaak te laat, terwijl de situatie van de patiënt inmiddels alweer veranderd was. Zo kon het voorkomen dat de patiënt al gegeten had of de verpleegkundige iets fout had geïnterpreteerd, waardoor de gegevens waarop de arts zijn beslissing baseerde, niet meer klopten. Dit leidde regelmatig tot fouten.Om dit probleem op te lossen, richtte de arts zich tot AI voor haar team en voedde die met grote hoeveelheden data van eerdere patiënten. Nu maakten de verpleegkundigen op basis van kennis, ervaring en intuïtie een inschatting over de te volgen behandeling. Deze inschatting werd vervolgens in real time geverifieerd met AI. Als de AI bevestigt dat de verpleegkundige gelijk heeft, mag de behandeling worden uitgevoerd. Bij een afwijkende uitkomst wordt de arts er alsnog bij gehaald.Deze aanpak zorgde voor meer gedecentraliseerde besluitvorming en maakte de afdeling wendbaarder, omdat ze veel sneller konden inspelen op de zorgbehoeften van de patiënt. Het mooie hieraan was dat de verpleegkundigen zich veel autonomer en vrijer voelden. Het werkplezier nam toe, hun status verhoogde, ze voelden zich meer gezien, en de patiënten werden sneller en beter geholpen. De parallel met de accountancysector is in dit voorbeeld snel gemaakt.<h3>De AIccountant</h3>Artificiële Intelligentie omvat de orkestratie van diverse kennisgebaseerde technologieën die, in combinatie, in staat zijn om een volledige taak van een specialist, expert of kenniswerker te ondersteunen of zelfs te automatiseren. Simpel gezegd kun je AI beschouwen als een autonome assistent: een digitale medewerker die continu leert, content genereert en creatief is. Het is een krachtige, digitale collega die exponentieel slimmer wordt en altijd beschikbaar is.Als jouw boekhoudsoftware gebruikmaakt van robotic accounting, wat waarschijnlijk het geval is, dan draaien er achterliggend geautomatiseerde systemen op basis van AI en machine learning. Iedere accountant die met die software werkt, traint in feite een zeer capabele medewerker: de AIccountant. Maar deze medewerker is niet exclusief van jou; het is een gedeelde krachtbron die iedereen die ermee werkt, verder verbetert. En omdat deze AIccountant exponentieel slimmer wordt, profiteren alle gebruikers van die groeiende intelligentie. Net zoals bij de verpleegkundigen in het ziekenhuis.Neem nu Visma bijvoorbeeld, een van de grootste spelers in de markt. Gebruikers van Silverfin, Yuki en AdminPulse voeden allemaal min of meer dezelfde 'AIccountant.' Deze AI verwerkt en verrijkt data, en de output wordt beter dankzij de training die elke gebruiker - de accountant dus - &nbsp;eraan geeft. Hoe meer data en correcties er worden ingevoerd, hoe sterker de AI wordt.Een van de belangrijkste technologieën achter dit proces is machine learning. Zonder te diep in de techniek te duiken, beperk ik me hier even tot twee vormen van machine learning: supervised learning en unsupervised learning.Elke keer dat je in Yuki bijvoorbeeld een gescande factuur corrigeert, train je de AIccountant. Jij bent dan de supervisor, en jouw correcties helpen de AI om slimmer te worden (supervised learning). Ook andere kantoren, groot én klein, trainen dezelfde AIccountant met hun data en correcties (supervised learning). Tegelijkertijd leert de AIccountant zelfstandig van alle beschikbare data zonder dat er menselijke tussenkomst nodig is (unsupervised learning).Het resultaat is dat de AIccountant jou output levert die verrijkt is met inzichten en controles, en dit doet op een schaal en snelheid die voorheen ondenkbaar waren. Hoe meer accountants hun data delen en het systeem trainen, hoe beter de kwaliteit voor iedereen wordt.In deze symbiose zorgt de AIccountant voor kwalitatieve output, ongeacht de grootte van het kantoor. Dit verschuift de machtsbalans: grote en kleine kantoren werken met dezelfde verrijkte data en profiteren allemaal van dezelfde kwalitatieve output. De kennis- of kwaliteitsvoorsprong van groot boven klein verdwijnt; de AIccountant levert simpelweg de beste output.“Ja, maar het systeem klopt nog niet altijd hoor, er zitten nog fouten in” zou je kunnen zeggen. Mensen maken ook fouten, maar de verbetering van AI verloopt exponentieel. Kijk maar naar de razendsnelle evolutie van bijvoorbeeld Silverfin Assistant. En met de verplichte digitale facturatie - wat in feite gestructureerde data betekent - zal die evolutie alleen maar sneller gaan. AI en gestructureerde data vormen een droomhuwelijk, wat ervoor zorgt dat de kwaliteit van de output voor iedereen continu verbetert en tegelijkertijd het speelveld gelijk maakt.<h3>Jij bent ook een ‘tool’</h3>Als iedere accountant ongeacht zijn grootte AI gebruikt, of gebruik maakt van dezelfde AIccountant en dus dezelfde kwalitatieve output heeft, wat maakt dan nog het verschil? Bezieling. Menselijkheid. Inlevingsvermogen. Accountancy gaat over meer dan compliance en cijfers; het is een vakgebied dat creativiteit, strategisch denken en ondernemerschap vereist.&nbsp;In de drang naar digitalisering en efficiëntie zijn accountants voorbij gegaan aan het feit dat zij zelf als mens ook een ‘tool’ zijn. En ook die tool moet ontwikkelt worden (meens.be). Wie dat niet doet, digitaliseert zichzelf irrelevant aan een heel hoog tempo. Ik herhaal: met de verplichte digitale facturatie - wat in feite gestructureerde data betekent - zal die evolutie alleen maar sneller gaan.<h3>Nieuwe rollen</h3>Rollen die voorheen gericht waren op operationele taken, zoals het invoeren van data of het opstellen van jaarrekeningen, worden nu ondersteund of zelfs vervangen door AI-systemen. Hierdoor ontstaat er meer behoefte aan accountants met strategisch inzicht, die de gegenereerde inzichten kunnen vertalen naar waardevol advies voor de klant. De focus verschuift van compliance naar advies, waarbij de accountant meer als partner van de ondernemer gaat opereren.Accountantskantoren zullen zich dus moeten herstructureren naar een meer flexibele, platte organisatie met minder nadruk op operationele functies en meer op advies- en klantgerichte rollen. Strategisch inzicht, data-interpreterend vermogen en communicatievaardigheden worden steeds belangrijker. De accountants van de toekomst, ongeacht hun grootte, zijn data-adviseurs die technologie en menselijke expertise combineren om klanten optimaal te ondersteunen.<h3>Organisatiestructuur</h3>Grote technologische innovaties hebben altijd hun impact op organisatiestructuren en de manier waarop organisaties werken.Met de opkomst van stoomkracht en mechanisatie veranderden organisaties van kleinschalige ambachtelijke werkplaatsen naar grootschalige fabrieken met een duidelijke hiërarchie. Computers automatiseerden handmatige processen, wat leidde tot meer kenniswerk binnen plattere organisaties met minder lagen tussen werknemers en het management. Het internet maakte telewerken en flexibele werktijden mogelijk, en traditionele top-down-hiërarchieën werden flexibele netwerkorganisaties, met meer focus op projectmatig werken en cross-functionele teams. Door cloud computing en Software-as-a-Service (SaaS) konden bedrijven afdelingen verkleinen of zelfs helemaal uitbesteden.AI en machine learning automatiseren steeds meer complexe, cognitieve taken zoals <a data-mce-href="https://archive.is/6m82y" href="https://archive.is/6m82y" target="_blank" rel="noopener">klantenservice</a> , <a data-mce-href="https://www.hln.be/buitenland/tiktok-schrapt-honderden-banen-en-vervangt-werknemers-door-ai~a5e7fc0d/" href="https://www.hln.be/buitenland/tiktok-schrapt-honderden-banen-en-vervangt-werknemers-door-ai~a5e7fc0d/" target="_blank" rel="noopener">data-analyse</a>&nbsp; en zelfs strategische besluitvorming. Besluitvorming wordt decentraler, autonomer, real time en data gestuurd, waardoor organisaties veel wendbaarder worden. Zie het voorbeeld van het ziekenhuis.<h3>Wendbaarheid</h3>Als je aan een hoog tempo overnames doet, wordt wendbaarheid in mijn optiek een aanzienlijke uitdaging. Denk aan earn-outs, bijbehorende billable targets, verschillende datastructuren, verschillende systemen, diverse culturen en belangen, en integratietrajecten. Naarmate het team van vennoten groeit, wordt het des te complexer om iedereen op één lijn te krijgen. Het is zeker mogelijk, maar het vereist sterk leiderschap en rigoureuze keuzes om dit op een hoog tempo te realiseren. Zoals ik eerder heb geschreven in ‘De mensen zijn op’:De uitdagingen zijn voor iedereen hetzelfde, maar kantoren die veel overnames doen, worden geconfronteerd met extra uitdagingen in vergelijking met kleinere kantoren of kantoren die organisch groeien. Ze moeten niet alleen de rendementen behalen om de consolidatiestrategie betaalbaar te houden, of de rendementen behalen die hun private equity partner vooropstelt, maar ook de verschillende culturen integreren, verschillende werkwijzen samenvoegen en verschillende datastructuren en AI in de workflow integreren. [..] Het strategische voordeel van kleinere kantoren is dat ze veel wendbaarder zijn in een markt die steeds meer en sneller veranderd. Ze staan vaak ook dichter bij de klant, wat een strategisch voordeel is nu 'menselijke verbinding’ steeds belangrijker wordt naarmate de digitalisering toeneemt.Vroeger moesten we voor een nieuwe technologie, eerst de infrastructuur bouwen om ze te kunnen gebruiken en dat vergde grote investeringen. In het industrieel tijdperk waren dit fabrieken en machines; in het digitaal tijdperk was dit een telecom/internet infrastructuur (computers, smartphones, glasvezel, wifi, enzovoort). Hier hadden grote kantoren inderdaad meer investeringscapaciteit om de nodige infrastructuur sneller aan te leggen en een concurrentievoordeel te behalen. Dit is vandaag niet meer zo.AI ‘leeft’ op onze bestaande infrastructuur. Het brengt onze infrastructuur en haar data tot leven en wij kunnen er vervolgens mee ‘praten’ zoals bijvoorbeeld met ChatGPT. Om AI vandaag al te gebruiken zijn er geen grote infrastructuur investeringen nodig. Je computer, je smartphone en je internetverbinding zijn er al, in elke grootte van kantoor. Silverfin’s AI Assistant is voor iedereen beschikbaar, en Microsoft co-pilot zit gewoon in je Office365 abonnement.De symbiose tussen accountants en de AIccountant creëert een situatie waarin creativiteit en strategisch advies kan floreren, ongeacht de grootte van het kantoor. In deze dynamiek verschuift de machtsbalans; iedereen kan nu beschikken over hoogwaardige inzichten en kwaliteitsoutput. Dit is voor mij de toekomst van accountancy: een sector waarin samenwerking met technologie niet alleen nodig, maar essentieel is voor succes.<h3>Wie blijft er dan bestaan?</h3>Mogelijk spoiler alert: als we binnen enkele jaren geconfronteerd worden met het huwelijk tussen quantum computing en AGI (Artificial General Intelligence) en onze digitale assistent een IQ heeft van pakweg 500, dan kun je je überhaupt afvragen wat de waarde nog is van een kenniswerker, ongeacht of die nu in een groot of klein kantoor werkt. Maar goed, zo ver zijn we nog niet.Zoals ik in het eerste deel (link) aanhaalde hangt ‘bestaansrecht’ niet zozeer af van de grootte van het kantoor. In mijn optiek zijn dat organisaties met bezieling, ongeacht hun grootte, die wendbaar zijn in hun denken en hun structuur, een sterk leervermogen hebben, goed kunnen samenwerken (onderling, met anderen en met technologie), onder leiding van mensen die geven om hun medewerkers en hun klanten.De arts uit het voorbeeld toonde sterk leiderschap door controle los te laten en zowel haar team als de AI-assistent meer autonomie te geven. Terwijl de AI steeds slimmer werd, verschoof haar rol van controle en directe aansturing naar vertrouwen en samenwerking. Minder hoofd-arbeid, meer hart-arbeid. Mensen inzetten en mensen aanzetten. Dit weerspiegelt de bredere transitie die al veel langer aan de gang is: van verticale hiërarchieën naar horizontale structuren.Toch blijft in veel kantoren het traditionele patroon van bovenaf beslissingen nemen bestaan, met lagen van vennoten, managers en medewerkers, als een soort metselwerk. Maar mensen zijn geen bouwstenen die je in een piramide kunt stapelen. Het huidige tijdperk vraagt om organisaties die flexibel en wendbaar zijn, die direct kunnen meebewegen en met hun snel veranderende omgeving. Niet alleen door AI overigens, ook complexere en multidisciplinaire vraagstukken vereisen samenwerking, dus moet je je organisatie zo ook inrichten.Ook het idee dat carrièregroei alleen verticaal mogelijk is, zoals wanneer een uitstekende accountant uiteindelijk de baas wordt van andere accountants, is achterhaald. Net zoals de arts haar team de ruimte gaf om autonoom te opereren, vraagt deze evolutie om leiderschap dat loslaat, vertrouwt en faciliteert, in plaats van controleert. Dit vereist een fundamenteel andere benadering van leiderschap en organisatiestructuur, waarin samenwerking, vertrouwen en flexibiliteit centraal staan.

Bestaan kleine accountantskantoren in de toekomst nog wel?  - Deel 2

Seafood: Shrimp Isolated on White Background

Regelmatig krijg ik de vraag of kleine accountantskantoren nog wel bestaansrecht hebben in de toekomst. Het is een begrijpelijke vraag in de context van marktconsolidatie, digitalisering en AI, maar ik denk dat deze vraag voorbijgaat aan een belangrijker en dieperliggend thema: leiderschap.Het is niet zo dat enkel kleine kantoren ophouden te bestaan. Grote kantoren verdwijnen net zo goed en in sommige gevallen vallen ze uiteen in meerdere kleinere kantoren. Dit kan abrupt gebeuren, maar ook geleidelijk. Kleine kantoren worden overgenomen, maar middelgrote en grote kantoren ook. Er zijn grote kantoren die klein denken en krimpen, en er zijn kleine kantoren die groot denken en groeien.In mijn ogen is het bestaansrecht of de overlevingskans van een kantoor geen kwestie van groot of klein, maar van het leiderschap. Of misschien nog beter: van de bezieling. Kantoren, ongeacht hun grootte, met bezielde leiders hebben altijd bestaansrecht.<h3>Marktconsolidatie</h3>De afgelopen jaren heb ik veel kantoren begeleid bij strategische vraagstukken en hun professionalisering. Dit omvatte regelmatig beslissingen over consolidatie, zowel koop (overnemen) als verkoop (overlaten) van kantoren. <blockquote>Nooit hoorde ik een kantoor zeggen: "Ik verkoop omdat ik klein ben."</blockquote>De belangrijkste redenen voor verkoop (uitzonderingen zoals ernstige ziekte buiten beschouwing gelaten):<ul><li>Onenigheid onder vennoten waarbij het conflict wordt 'opgelost' door op te gaan in een groter geheel.</li><li>Men slaagt er niet in de regie te nemen over de eigen professionaliseringsslag en zoekt die dan in een groter geheel.</li><li>Onzekerheid over de toekomst en de eigen capaciteiten om deze vorm te geven.</li><li>Gebrek aan tijd voor de organisatie, want ‘ik heb teveel werk’, of ‘ik moet alles nog nazien’.</li><li>Een te grote kloof in de leeftijdspiramide tussen vennoten en kandidaat-vennoten, of het ontbreken van geschikte kandidaten. </li></ul>Dit zijn allemaal leiderschapsvraagstukken. En die zag (en zie) ik bij zowel grote als kleine kantoren.Voor alle duidelijkheid: als iemand zijn kantoor verkoopt, wil dat niet zeggen dat er sprake is van slecht leiderschap. Integendeel. In elke situatie was (en is) er altijd dat gevoel van verantwoordelijkheid voor de continuïteit van de organisatie, maar tegelijkertijd ook het besef van de eigen capaciteiten en &nbsp;mate van goesting. Soms betekende dat verkopen, soms gewoon autonoom doordoen.<h3>Investeringen in de toekomst</h3>“Ja, maar kleine kantoren hebben minder of geen budget voor innovatie of kunnen bepaalde software niet betalen.”Ik ken grote(re) kantoren die technologisch gezien achterop hinken en ik ken kleine kantoren die technologisch gezien hun tijd ver vooruit zijn.Dit heeft niets te maken met groot of klein, maar met leiderschap.<ul><li>Keer je je winst volledig uit of investeer je (een deel) in de toekomst?</li><li>Maak je bewuste klantkeuzes?</li><li>Durf je je prijzen te verhogen?</li><li>Neem je beslissingen die leiden tot betere rendementen, en dus meer budget voor investeringen?</li><li>Sta je stil bij de doelstellingen voor de komende jaren en investeer je daar tijd en geld in?</li><li>Stuur je daar regelmatig op bij?</li><li>Focus je enkel maar op compliance of investeer is je ook in advies diensten en adviesvaardigheden?</li><li>Gebruik je je software maximaal waarvoor ze bedoeld is?</li></ul>Wederom, allemaal leiderschapsvraagstukken.<h3>Tijdgebrek en werkdruk</h3>“Grotere kantoren kunnen meer aan de structuur werken.”Groot of klein, vennoten staan over het algemeen onder grote druk staan om resultaten te leveren, terwijl ze maar beperkte invloed hebben of uitoefenen op de processen die deze resultaten moeten leveren. Dit geeft angst* en het risico dat men zich geen tijd gunt om te reflecteren over de eigen specifieke toegevoegde waarde. Men vlucht dan in de ‘billable uren’ in plaats van aan zichzelf en de structuur te werken. Dit voelt ‘veilig’, omdat het meetbaar is en men dit kent.In een groot kantoor komt daar nog eens bij dat de onderlinge competitie tussen mensen kan toenemen. Dit maakt samenwerking lastiger en gaat ook vaak gepaard met rolonduidelijkheid over het werken áán de firma. Allemaal leiderschapskwesties.Kortom, ongeacht de grootte: als er minder aan de eigen organisatie wordt gewerkt in een markt die snel evolueert, wordt de te behalen inhaalslag snel groter. Om uiteindelijk uit te komen bij het eigen continuïteitsvraagstuk.* Dit uit zich in zaken als: “Heb ik wel de juiste competenties?” “Als ik mijn mensen aanspreek dan vertrekken ze misschien en ik heb nu al volk tekort.” “Als ik mij meer de organisatie aantrek en minder billable ben, wat is dat het oordeel van mijn collega’s of wat is de impact op mijn persoonlijk inkomen?”<h3>Personeelstekort</h3>“Grote kantoren kunnen makkelijker mensen aantrekken dan kleine kantoren.”‘De mensen zijn op’, schreef ik eerder al. Dit geldt voor zowel grote als kleine kantoren en alles daar tussen . Het is simpelweg een demografisch gegeven. Daarnaast is het zo dat elke organisatie (en elke groeifase van een organisatie) vanzelf de mensen aantrekt die erbij passen.Kandidaten kiezen bijvoorbeeld voor een klein kantoor vanwege de bezieling, de familiaire sfeer en het gevoel gezien te worden. Anderen kiezen juist voor een groot kantoor omdat ze willen werken aan grotere projecten of in een specifiek expertisedomein willen specialiseren. Hetzelfde geldt overigens ook voor klanten. (En ja, ook grote kantoren kunnen een familiaire sfeer hebben, net zoals kleine kantoren zich ook kunnen specialiseren.)“Maar een klein kantoor heeft meer last van het vertrek van een medewerker." Dat is deels waar, maar het hangt sterk af van het profiel dat vertrekt. Het vertrek van iemand die voornamelijk verwerkt, kan relatief eenvoudig worden opgevangen door bijvoorbeeld een virtuele medewerker (zoals via Boss of Bas Services bijvoorbeeld) . Maar als het gaat om een senior medewerker in een adviesrol, is het al een stuk moeilijker. In de huidige arbeidsmarkt leidt dit snel tot pijnlijke klantkeuzes.Echter, ook grote kantoren voelen de impact wanneer een medewerker in een sleutelpositie vertrekt. Een senior adviseur kun je niet zomaar vervangen door een junior. Als je geen gelijkwaardig profiel vindt, sta je voor dezelfde moeilijke keuzes. Je kunt ze hoogstens wat langer uitstellen omdat je de dossiers over meer mensen kunt verdelen. Dit zijn leiderschapskwesties."Maar een groot kantoor kan wel een professionele HR-afdeling opbouwen.” Klopt. Toch zijn er ook kleine kantoren die een even professionele HR-afdeling hebben, vaak via een externe partij. De vennoot begrijpt het belang ervan en organiseert zich ernaar, of dat nu intern of extern is. Ook hier geldt: het draait om leiderschap.<h3>Wie blijft er dan bestaan?</h3>Er is in de sector veel leiderschapstalent, zowel bij kleine als grote kantoren. Toch zie ik dat sommigen het lastig vinden om hun weg te vinden in hun rol, zonder dat dit iets zegt over hun kwaliteiten als leider. Soms ontbreekt de juiste opleiding of is er onvoldoende ruimte voor professionele ontwikkeling en het verbreden van hun perspectief. Wat ik maar wil zeggen, is dat ‘bestaansrecht’ niet zozeer afhangt van de grootte van het kantoor.<blockquote>Misschien zou de vraag dus niet moeten zijn of kleine accountantskantoren nog wel bestaansrecht hebben. Misschien is een betere vraag: welke accountantskantoren, ongeacht hun omvang, hebben het leiderschap om de toekomst succesvol vorm te geven?</blockquote>In mijn optiek zijn dat organisaties met bezieling, ongeacht hun grootte, die wendbaar zijn in hun denken en hun structuur, een sterk leervermogen hebben, goed kunnen samenwerken (onderling, met anderen en met technologie), onder leiding van mensen die geven om hun medewerkers en hun klanten.—Gaat dit allemaal nog wel op in de context van Artificiële Intelligentie? Lees verder in Deel 2.