Blog

A chip labeled AI in the middle of metal components

De vraag of ‘kleine accountantskantoren binnenkort nog wel bestaan’, komt vaak naar voren in mijn presentaties. Daarom wil ik die vraag ook nog eens vanuit dat perspectief benaderen. Zoals ik in het eerste deel heb aangegeven, draait het bestaansrecht van een kantoor niet om de grootte, maar om leiderschap. Maar wat betekent de snelle ontwikkeling van AI voor dit vraagstuk? Hoe beïnvloedt AI het onderscheid tussen grote en kleine kantoren?<h3>Decentralisatie en autonomie</h3>Een ziekenhuisafdeling, geleid door een arts-endocrinoloog met een team van diabetesverpleegkundigen, kreeg te maken met een grote toestroom van diabetespatiënten. De behandelprocedure was als volgt: de verpleegkundige beoordeelde eerst de situatie van de patiënt en bepaalde welke zorg nodig was, zoals het toedienen van insuline. Vervolgens moest de verpleegkundige de arts inschakelen om te bevestigen of de patiënt daadwerkelijk insuline nodig had of niet.Het probleem was echter dat de arts vaak niet direct beschikbaar was door acute situaties, operaties of andere zaken. Hierdoor kwam de arts vaak te laat, terwijl de situatie van de patiënt inmiddels alweer veranderd was. Zo kon het voorkomen dat de patiënt al gegeten had of de verpleegkundige iets fout had geïnterpreteerd, waardoor de gegevens waarop de arts zijn beslissing baseerde, niet meer klopten. Dit leidde regelmatig tot fouten.Om dit probleem op te lossen, richtte de arts zich tot AI voor haar team en voedde die met grote hoeveelheden data van eerdere patiënten. Nu maakten de verpleegkundigen op basis van kennis, ervaring en intuïtie een inschatting over de te volgen behandeling. Deze inschatting werd vervolgens in real time geverifieerd met AI. Als de AI bevestigt dat de verpleegkundige gelijk heeft, mag de behandeling worden uitgevoerd. Bij een afwijkende uitkomst wordt de arts er alsnog bij gehaald.Deze aanpak zorgde voor meer gedecentraliseerde besluitvorming en maakte de afdeling wendbaarder, omdat ze veel sneller konden inspelen op de zorgbehoeften van de patiënt. Het mooie hieraan was dat de verpleegkundigen zich veel autonomer en vrijer voelden. Het werkplezier nam toe, hun status verhoogde, ze voelden zich meer gezien, en de patiënten werden sneller en beter geholpen. De parallel met de accountancysector is in dit voorbeeld snel gemaakt.<h3>De AIccountant</h3>Artificiële Intelligentie omvat de orkestratie van diverse kennisgebaseerde technologieën die, in combinatie, in staat zijn om een volledige taak van een specialist, expert of kenniswerker te ondersteunen of zelfs te automatiseren. Simpel gezegd kun je AI beschouwen als een autonome assistent: een digitale medewerker die continu leert, content genereert en creatief is. Het is een krachtige, digitale collega die exponentieel slimmer wordt en altijd beschikbaar is.Als jouw boekhoudsoftware gebruikmaakt van robotic accounting, wat waarschijnlijk het geval is, dan draaien er achterliggend geautomatiseerde systemen op basis van AI en machine learning. Iedere accountant die met die software werkt, traint in feite een zeer capabele medewerker: de AIccountant. Maar deze medewerker is niet exclusief van jou; het is een gedeelde krachtbron die iedereen die ermee werkt, verder verbetert. En omdat deze AIccountant exponentieel slimmer wordt, profiteren alle gebruikers van die groeiende intelligentie. Net zoals bij de verpleegkundigen in het ziekenhuis.Neem nu Visma bijvoorbeeld, een van de grootste spelers in de markt. Gebruikers van Silverfin, Yuki en AdminPulse voeden allemaal min of meer dezelfde 'AIccountant.' Deze AI verwerkt en verrijkt data, en de output wordt beter dankzij de training die elke gebruiker - de accountant dus - &nbsp;eraan geeft. Hoe meer data en correcties er worden ingevoerd, hoe sterker de AI wordt.Een van de belangrijkste technologieën achter dit proces is machine learning. Zonder te diep in de techniek te duiken, beperk ik me hier even tot twee vormen van machine learning: supervised learning en unsupervised learning.Elke keer dat je in Yuki bijvoorbeeld een gescande factuur corrigeert, train je de AIccountant. Jij bent dan de supervisor, en jouw correcties helpen de AI om slimmer te worden (supervised learning). Ook andere kantoren, groot én klein, trainen dezelfde AIccountant met hun data en correcties (supervised learning). Tegelijkertijd leert de AIccountant zelfstandig van alle beschikbare data zonder dat er menselijke tussenkomst nodig is (unsupervised learning).Het resultaat is dat de AIccountant jou output levert die verrijkt is met inzichten en controles, en dit doet op een schaal en snelheid die voorheen ondenkbaar waren. Hoe meer accountants hun data delen en het systeem trainen, hoe beter de kwaliteit voor iedereen wordt.In deze symbiose zorgt de AIccountant voor kwalitatieve output, ongeacht de grootte van het kantoor. Dit verschuift de machtsbalans: grote en kleine kantoren werken met dezelfde verrijkte data en profiteren allemaal van dezelfde kwalitatieve output. De kennis- of kwaliteitsvoorsprong van groot boven klein verdwijnt; de AIccountant levert simpelweg de beste output.“Ja, maar het systeem klopt nog niet altijd hoor, er zitten nog fouten in” zou je kunnen zeggen. Mensen maken ook fouten, maar de verbetering van AI verloopt exponentieel. Kijk maar naar de razendsnelle evolutie van bijvoorbeeld Silverfin Assistant. En met de verplichte digitale facturatie - wat in feite gestructureerde data betekent - zal die evolutie alleen maar sneller gaan. AI en gestructureerde data vormen een droomhuwelijk, wat ervoor zorgt dat de kwaliteit van de output voor iedereen continu verbetert en tegelijkertijd het speelveld gelijk maakt.<h3>Jij bent ook een ‘tool’</h3>Als iedere accountant ongeacht zijn grootte AI gebruikt, of gebruik maakt van dezelfde AIccountant en dus dezelfde kwalitatieve output heeft, wat maakt dan nog het verschil? Bezieling. Menselijkheid. Inlevingsvermogen. Accountancy gaat over meer dan compliance en cijfers; het is een vakgebied dat creativiteit, strategisch denken en ondernemerschap vereist.&nbsp;In de drang naar digitalisering en efficiëntie zijn accountants voorbij gegaan aan het feit dat zij zelf als mens ook een ‘tool’ zijn. En ook die tool moet ontwikkelt worden (meens.be). Wie dat niet doet, digitaliseert zichzelf irrelevant aan een heel hoog tempo. Ik herhaal: met de verplichte digitale facturatie - wat in feite gestructureerde data betekent - zal die evolutie alleen maar sneller gaan.<h3>Nieuwe rollen</h3>Rollen die voorheen gericht waren op operationele taken, zoals het invoeren van data of het opstellen van jaarrekeningen, worden nu ondersteund of zelfs vervangen door AI-systemen. Hierdoor ontstaat er meer behoefte aan accountants met strategisch inzicht, die de gegenereerde inzichten kunnen vertalen naar waardevol advies voor de klant. De focus verschuift van compliance naar advies, waarbij de accountant meer als partner van de ondernemer gaat opereren.Accountantskantoren zullen zich dus moeten herstructureren naar een meer flexibele, platte organisatie met minder nadruk op operationele functies en meer op advies- en klantgerichte rollen. Strategisch inzicht, data-interpreterend vermogen en communicatievaardigheden worden steeds belangrijker. De accountants van de toekomst, ongeacht hun grootte, zijn data-adviseurs die technologie en menselijke expertise combineren om klanten optimaal te ondersteunen.<h3>Organisatiestructuur</h3>Grote technologische innovaties hebben altijd hun impact op organisatiestructuren en de manier waarop organisaties werken.Met de opkomst van stoomkracht en mechanisatie veranderden organisaties van kleinschalige ambachtelijke werkplaatsen naar grootschalige fabrieken met een duidelijke hiërarchie. Computers automatiseerden handmatige processen, wat leidde tot meer kenniswerk binnen plattere organisaties met minder lagen tussen werknemers en het management. Het internet maakte telewerken en flexibele werktijden mogelijk, en traditionele top-down-hiërarchieën werden flexibele netwerkorganisaties, met meer focus op projectmatig werken en cross-functionele teams. Door cloud computing en Software-as-a-Service (SaaS) konden bedrijven afdelingen verkleinen of zelfs helemaal uitbesteden.AI en machine learning automatiseren steeds meer complexe, cognitieve taken zoals <a data-mce-href="https://archive.is/6m82y" href="https://archive.is/6m82y" target="_blank" rel="noopener">klantenservice</a> , <a data-mce-href="https://www.hln.be/buitenland/tiktok-schrapt-honderden-banen-en-vervangt-werknemers-door-ai~a5e7fc0d/" href="https://www.hln.be/buitenland/tiktok-schrapt-honderden-banen-en-vervangt-werknemers-door-ai~a5e7fc0d/" target="_blank" rel="noopener">data-analyse</a>&nbsp; en zelfs strategische besluitvorming. Besluitvorming wordt decentraler, autonomer, real time en data gestuurd, waardoor organisaties veel wendbaarder worden. Zie het voorbeeld van het ziekenhuis.<h3>Wendbaarheid</h3>Als je aan een hoog tempo overnames doet, wordt wendbaarheid in mijn optiek een aanzienlijke uitdaging. Denk aan earn-outs, bijbehorende billable targets, verschillende datastructuren, verschillende systemen, diverse culturen en belangen, en integratietrajecten. Naarmate het team van vennoten groeit, wordt het des te complexer om iedereen op één lijn te krijgen. Het is zeker mogelijk, maar het vereist sterk leiderschap en rigoureuze keuzes om dit op een hoog tempo te realiseren. Zoals ik eerder heb geschreven in ‘De mensen zijn op’:De uitdagingen zijn voor iedereen hetzelfde, maar kantoren die veel overnames doen, worden geconfronteerd met extra uitdagingen in vergelijking met kleinere kantoren of kantoren die organisch groeien. Ze moeten niet alleen de rendementen behalen om de consolidatiestrategie betaalbaar te houden, of de rendementen behalen die hun private equity partner vooropstelt, maar ook de verschillende culturen integreren, verschillende werkwijzen samenvoegen en verschillende datastructuren en AI in de workflow integreren. [..] Het strategische voordeel van kleinere kantoren is dat ze veel wendbaarder zijn in een markt die steeds meer en sneller veranderd. Ze staan vaak ook dichter bij de klant, wat een strategisch voordeel is nu 'menselijke verbinding’ steeds belangrijker wordt naarmate de digitalisering toeneemt.Vroeger moesten we voor een nieuwe technologie, eerst de infrastructuur bouwen om ze te kunnen gebruiken en dat vergde grote investeringen. In het industrieel tijdperk waren dit fabrieken en machines; in het digitaal tijdperk was dit een telecom/internet infrastructuur (computers, smartphones, glasvezel, wifi, enzovoort). Hier hadden grote kantoren inderdaad meer investeringscapaciteit om de nodige infrastructuur sneller aan te leggen en een concurrentievoordeel te behalen. Dit is vandaag niet meer zo.AI ‘leeft’ op onze bestaande infrastructuur. Het brengt onze infrastructuur en haar data tot leven en wij kunnen er vervolgens mee ‘praten’ zoals bijvoorbeeld met ChatGPT. Om AI vandaag al te gebruiken zijn er geen grote infrastructuur investeringen nodig. Je computer, je smartphone en je internetverbinding zijn er al, in elke grootte van kantoor. Silverfin’s AI Assistant is voor iedereen beschikbaar, en Microsoft co-pilot zit gewoon in je Office365 abonnement.De symbiose tussen accountants en de AIccountant creëert een situatie waarin creativiteit en strategisch advies kan floreren, ongeacht de grootte van het kantoor. In deze dynamiek verschuift de machtsbalans; iedereen kan nu beschikken over hoogwaardige inzichten en kwaliteitsoutput. Dit is voor mij de toekomst van accountancy: een sector waarin samenwerking met technologie niet alleen nodig, maar essentieel is voor succes.<h3>Wie blijft er dan bestaan?</h3>Mogelijk spoiler alert: als we binnen enkele jaren geconfronteerd worden met het huwelijk tussen quantum computing en AGI (Artificial General Intelligence) en onze digitale assistent een IQ heeft van pakweg 500, dan kun je je überhaupt afvragen wat de waarde nog is van een kenniswerker, ongeacht of die nu in een groot of klein kantoor werkt. Maar goed, zo ver zijn we nog niet.Zoals ik in het eerste deel (link) aanhaalde hangt ‘bestaansrecht’ niet zozeer af van de grootte van het kantoor. In mijn optiek zijn dat organisaties met bezieling, ongeacht hun grootte, die wendbaar zijn in hun denken en hun structuur, een sterk leervermogen hebben, goed kunnen samenwerken (onderling, met anderen en met technologie), onder leiding van mensen die geven om hun medewerkers en hun klanten.De arts uit het voorbeeld toonde sterk leiderschap door controle los te laten en zowel haar team als de AI-assistent meer autonomie te geven. Terwijl de AI steeds slimmer werd, verschoof haar rol van controle en directe aansturing naar vertrouwen en samenwerking. Minder hoofd-arbeid, meer hart-arbeid. Mensen inzetten en mensen aanzetten. Dit weerspiegelt de bredere transitie die al veel langer aan de gang is: van verticale hiërarchieën naar horizontale structuren.Toch blijft in veel kantoren het traditionele patroon van bovenaf beslissingen nemen bestaan, met lagen van vennoten, managers en medewerkers, als een soort metselwerk. Maar mensen zijn geen bouwstenen die je in een piramide kunt stapelen. Het huidige tijdperk vraagt om organisaties die flexibel en wendbaar zijn, die direct kunnen meebewegen en met hun snel veranderende omgeving. Niet alleen door AI overigens, ook complexere en multidisciplinaire vraagstukken vereisen samenwerking, dus moet je je organisatie zo ook inrichten.Ook het idee dat carrièregroei alleen verticaal mogelijk is, zoals wanneer een uitstekende accountant uiteindelijk de baas wordt van andere accountants, is achterhaald. Net zoals de arts haar team de ruimte gaf om autonoom te opereren, vraagt deze evolutie om leiderschap dat loslaat, vertrouwt en faciliteert, in plaats van controleert. Dit vereist een fundamenteel andere benadering van leiderschap en organisatiestructuur, waarin samenwerking, vertrouwen en flexibiliteit centraal staan.

Bestaan kleine accountantskantoren in de toekomst nog wel?  - Deel 2

Seafood: Shrimp Isolated on White Background

Regelmatig krijg ik de vraag of kleine accountantskantoren nog wel bestaansrecht hebben in de toekomst. Het is een begrijpelijke vraag in de context van marktconsolidatie, digitalisering en AI, maar ik denk dat deze vraag voorbijgaat aan een belangrijker en dieperliggend thema: leiderschap.Het is niet zo dat enkel kleine kantoren ophouden te bestaan. Grote kantoren verdwijnen net zo goed en in sommige gevallen vallen ze uiteen in meerdere kleinere kantoren. Dit kan abrupt gebeuren, maar ook geleidelijk. Kleine kantoren worden overgenomen, maar middelgrote en grote kantoren ook. Er zijn grote kantoren die klein denken en krimpen, en er zijn kleine kantoren die groot denken en groeien.In mijn ogen is het bestaansrecht of de overlevingskans van een kantoor geen kwestie van groot of klein, maar van het leiderschap. Of misschien nog beter: van de bezieling. Kantoren, ongeacht hun grootte, met bezielde leiders hebben altijd bestaansrecht.<h3>Marktconsolidatie</h3>De afgelopen jaren heb ik veel kantoren begeleid bij strategische vraagstukken en hun professionalisering. Dit omvatte regelmatig beslissingen over consolidatie, zowel koop (overnemen) als verkoop (overlaten) van kantoren. <blockquote>Nooit hoorde ik een kantoor zeggen: "Ik verkoop omdat ik klein ben."</blockquote>De belangrijkste redenen voor verkoop (uitzonderingen zoals ernstige ziekte buiten beschouwing gelaten):<ul><li>Onenigheid onder vennoten waarbij het conflict wordt 'opgelost' door op te gaan in een groter geheel.</li><li>Men slaagt er niet in de regie te nemen over de eigen professionaliseringsslag en zoekt die dan in een groter geheel.</li><li>Onzekerheid over de toekomst en de eigen capaciteiten om deze vorm te geven.</li><li>Gebrek aan tijd voor de organisatie, want ‘ik heb teveel werk’, of ‘ik moet alles nog nazien’.</li><li>Een te grote kloof in de leeftijdspiramide tussen vennoten en kandidaat-vennoten, of het ontbreken van geschikte kandidaten. </li></ul>Dit zijn allemaal leiderschapsvraagstukken. En die zag (en zie) ik bij zowel grote als kleine kantoren.Voor alle duidelijkheid: als iemand zijn kantoor verkoopt, wil dat niet zeggen dat er sprake is van slecht leiderschap. Integendeel. In elke situatie was (en is) er altijd dat gevoel van verantwoordelijkheid voor de continuïteit van de organisatie, maar tegelijkertijd ook het besef van de eigen capaciteiten en &nbsp;mate van goesting. Soms betekende dat verkopen, soms gewoon autonoom doordoen.<h3>Investeringen in de toekomst</h3>“Ja, maar kleine kantoren hebben minder of geen budget voor innovatie of kunnen bepaalde software niet betalen.”Ik ken grote(re) kantoren die technologisch gezien achterop hinken en ik ken kleine kantoren die technologisch gezien hun tijd ver vooruit zijn.Dit heeft niets te maken met groot of klein, maar met leiderschap.<ul><li>Keer je je winst volledig uit of investeer je (een deel) in de toekomst?</li><li>Maak je bewuste klantkeuzes?</li><li>Durf je je prijzen te verhogen?</li><li>Neem je beslissingen die leiden tot betere rendementen, en dus meer budget voor investeringen?</li><li>Sta je stil bij de doelstellingen voor de komende jaren en investeer je daar tijd en geld in?</li><li>Stuur je daar regelmatig op bij?</li><li>Focus je enkel maar op compliance of investeer is je ook in advies diensten en adviesvaardigheden?</li><li>Gebruik je je software maximaal waarvoor ze bedoeld is?</li></ul>Wederom, allemaal leiderschapsvraagstukken.<h3>Tijdgebrek en werkdruk</h3>“Grotere kantoren kunnen meer aan de structuur werken.”Groot of klein, vennoten staan over het algemeen onder grote druk staan om resultaten te leveren, terwijl ze maar beperkte invloed hebben of uitoefenen op de processen die deze resultaten moeten leveren. Dit geeft angst* en het risico dat men zich geen tijd gunt om te reflecteren over de eigen specifieke toegevoegde waarde. Men vlucht dan in de ‘billable uren’ in plaats van aan zichzelf en de structuur te werken. Dit voelt ‘veilig’, omdat het meetbaar is en men dit kent.In een groot kantoor komt daar nog eens bij dat de onderlinge competitie tussen mensen kan toenemen. Dit maakt samenwerking lastiger en gaat ook vaak gepaard met rolonduidelijkheid over het werken áán de firma. Allemaal leiderschapskwesties.Kortom, ongeacht de grootte: als er minder aan de eigen organisatie wordt gewerkt in een markt die snel evolueert, wordt de te behalen inhaalslag snel groter. Om uiteindelijk uit te komen bij het eigen continuïteitsvraagstuk.* Dit uit zich in zaken als: “Heb ik wel de juiste competenties?” “Als ik mijn mensen aanspreek dan vertrekken ze misschien en ik heb nu al volk tekort.” “Als ik mij meer de organisatie aantrek en minder billable ben, wat is dat het oordeel van mijn collega’s of wat is de impact op mijn persoonlijk inkomen?”<h3>Personeelstekort</h3>“Grote kantoren kunnen makkelijker mensen aantrekken dan kleine kantoren.”‘De mensen zijn op’, schreef ik eerder al. Dit geldt voor zowel grote als kleine kantoren en alles daar tussen . Het is simpelweg een demografisch gegeven. Daarnaast is het zo dat elke organisatie (en elke groeifase van een organisatie) vanzelf de mensen aantrekt die erbij passen.Kandidaten kiezen bijvoorbeeld voor een klein kantoor vanwege de bezieling, de familiaire sfeer en het gevoel gezien te worden. Anderen kiezen juist voor een groot kantoor omdat ze willen werken aan grotere projecten of in een specifiek expertisedomein willen specialiseren. Hetzelfde geldt overigens ook voor klanten. (En ja, ook grote kantoren kunnen een familiaire sfeer hebben, net zoals kleine kantoren zich ook kunnen specialiseren.)“Maar een klein kantoor heeft meer last van het vertrek van een medewerker." Dat is deels waar, maar het hangt sterk af van het profiel dat vertrekt. Het vertrek van iemand die voornamelijk verwerkt, kan relatief eenvoudig worden opgevangen door bijvoorbeeld een virtuele medewerker (zoals via Boss of Bas Services bijvoorbeeld) . Maar als het gaat om een senior medewerker in een adviesrol, is het al een stuk moeilijker. In de huidige arbeidsmarkt leidt dit snel tot pijnlijke klantkeuzes.Echter, ook grote kantoren voelen de impact wanneer een medewerker in een sleutelpositie vertrekt. Een senior adviseur kun je niet zomaar vervangen door een junior. Als je geen gelijkwaardig profiel vindt, sta je voor dezelfde moeilijke keuzes. Je kunt ze hoogstens wat langer uitstellen omdat je de dossiers over meer mensen kunt verdelen. Dit zijn leiderschapskwesties."Maar een groot kantoor kan wel een professionele HR-afdeling opbouwen.” Klopt. Toch zijn er ook kleine kantoren die een even professionele HR-afdeling hebben, vaak via een externe partij. De vennoot begrijpt het belang ervan en organiseert zich ernaar, of dat nu intern of extern is. Ook hier geldt: het draait om leiderschap.<h3>Wie blijft er dan bestaan?</h3>Er is in de sector veel leiderschapstalent, zowel bij kleine als grote kantoren. Toch zie ik dat sommigen het lastig vinden om hun weg te vinden in hun rol, zonder dat dit iets zegt over hun kwaliteiten als leider. Soms ontbreekt de juiste opleiding of is er onvoldoende ruimte voor professionele ontwikkeling en het verbreden van hun perspectief. Wat ik maar wil zeggen, is dat ‘bestaansrecht’ niet zozeer afhangt van de grootte van het kantoor.<blockquote>Misschien zou de vraag dus niet moeten zijn of kleine accountantskantoren nog wel bestaansrecht hebben. Misschien is een betere vraag: welke accountantskantoren, ongeacht hun omvang, hebben het leiderschap om de toekomst succesvol vorm te geven?</blockquote>In mijn optiek zijn dat organisaties met bezieling, ongeacht hun grootte, die wendbaar zijn in hun denken en hun structuur, een sterk leervermogen hebben, goed kunnen samenwerken (onderling, met anderen en met technologie), onder leiding van mensen die geven om hun medewerkers en hun klanten.—Gaat dit allemaal nog wel op in de context van Artificiële Intelligentie? Lees verder in Deel 2.

Jeroen Meens

Blog

Bestaan kleine accountantskantoren in de toekomst nog wel...

Bestaan kleine accountantskantoren in de toekomst nog wel...